Evitar el síndrome del cliente único

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Los desafíos actuales con los ee. Uu. Y las economías globales han afectado a la mayoría de las empresas manufactureras de todos los tamaños en una variedad de formas, algunas positivas y otras negativas. En el lado positivo, las empresas bien administradas y diversificadas han podido sobrevivir e incluso crecer porque no han dependido demasiado de ningún sector de mercado único.

Los desafíos actuales con los EE. UU. Y las economías globales han afectado a la mayoría de las empresas manufactureras de todos los tamaños en una variedad de formas, algunas positivas y otras negativas. En el lado positivo, las empresas bien administradas y diversificadas han podido sobrevivir e incluso crecer porque no han dependido demasiado de ningún sector de mercado único. Estas compañías también han tenido la oportunidad de ganar cuota de mercado y clientes de sus competidores, particularmente si sus competidores están teniendo dificultades.

Los impactos negativos de la desaceleración económica actual han puesto de relieve las debilidades de las empresas y, en particular, la dependencia de uno o dos clientes importantes. Para comprender esta situación, eche un vistazo al mundo de los proveedores automotrices de nivel inferior. Personalmente, he trabajado con numerosos fabricantes más pequeños en Ohio que se han visto muy afectados por una caída en los pedidos de un OEM automotriz o proveedores de Nivel Uno. El principal culpable es lo que yo llamo "Síndrome del cliente único”.

¿Qué es el síndrome del cliente único?
Si su empresa depende del 80% de sus ingresos totales de menos de tres clientes, entonces usted es un candidato para este síndrome. ¿Por qué es motivo de preocupación? La respuesta debe ser bastante obvia, si su cliente principal tiene un problema con la demanda de sus productos, entonces su empresa probablemente será una de las primeras en saberlo. Dicho de otra manera, "Si su cliente principal estornuda, es probable que se contagie de gripe”.

Tome esta prueba simple para determinar su condición actual:

  • ¿Sus ventas dependen de tres o menos clientes?
  • ¿Están todos en el mismo o similar segmento del mercado industrial?
  • ¿Estos segmentos de mercado están relacionados con la industria automotriz nacional de EE. UU. O son los segmentos principales a los que atiende las tendencias en términos de crecimiento?
  • ¿Es su equipo de ventas en gran parte "ventas internas" y mayormente responsable del cuidado y la alimentación de sus principales clientes?
  • ¿La historia de su empresa se basa en gran medida en atender a estos clientes y segmentos de mercado?

Si respondió afirmativamente a la mayoría de estas preguntas, es probable que su compañía sufra el Síndrome del Cliente Único.

Cómo evitar el síndrome del cliente único

  • El primer paso es reconocer su condición actual y las debilidades que tiene internamente en términos de mercados, clientes, productos, servicios, marketing, ventas y procesos.
  • Siéntese con su equipo de administración y hágase las preguntas anteriores y enumere las debilidades que tiene como empresa que impiden su capacidad para encontrar y desarrollar nuevos clientes en nuevos mercados.
  • Ahora invierta el proceso y pregúntele a su equipo qué fortalezas tiene que se pueden aprovechar para ayudar a encontrar nuevos clientes. Si usted es un proveedor automotriz, está en mejores condiciones de lo que podría pensar en comparación con los competidores potenciales porque probablemente tenga una certificación ISO 9000-2000, ha comenzado a implementar algunos de los elementos de Lean para eliminar los procesos y utilizar otros. Procedimientos que se le ha requerido adoptar.
  • Enumere a todos sus clientes y analice a los más pequeños que se encuentran en segmentos de mercado diferentes a los de sus principales clientes. ¿Alguno de ellos es muy rentable o parece representar un nuevo potencial de crecimiento? ¿Parece que su compañía se empareja particularmente bien con alguno de estos clientes? Si las respuestas son positivas, entonces tiene el comienzo de una estrategia de diversificación del mercado, es decir, para encontrar más clientes como estos en segmentos específicos del mercado. De lo contrario, tendrá que hacer más análisis e investigación para encontrar otros segmentos de mercado potenciales para seguir.
  • Eche un vistazo a sus procesos de marketing y ventas. Si en su mayoría están enfocados internamente y representan poca experiencia en la búsqueda de nuevos mercados y clientes, esta es su primera orden de negocio para cambiar.
  • ¿Tiene miembros del equipo que sobresalen en ventas externas o tienen el potencial para hacerlo? Estas personas merecen su atención, deben desarrollarse y recibir nuevas habilidades y apoyo para convertirse en “cazadores de ventas”. Necesita más de estas personas para diversificar su negocio.
  • También debe considerar la integración de sus esfuerzos de ventas y marketing, para que se combinen para generar nuevas oportunidades de ventas. Las ventas necesitan soporte de marketing y viceversa. En particular, los miembros del equipo de ventas necesitan ayuda con la investigación de mercado, la comprensión de los impulsores de toma de decisiones de clientes potenciales y otra inteligencia más allá de sitios web y folletos. El marketing necesita orientación de las ventas en términos de qué nuevas oportunidades se presentan a partir de la experiencia de primera mano.

Al seguir este enfoque, su empresa comenzará el proceso de diversificación de su base de clientes y minimizará su dependencia de un pequeño conjunto de clientes y mercados. Para obtener más información sobre estrategias y técnicas para lograr esto, consulte mis columnas publicadas en el sitio de Manufacturing Line en howtomintmoney.com, siga este enlace: //howtomintmoney.com/manufacturing-services/4967954-1.html

Charlie Alter es dueño de Bentbrook Advisors LLC con sede en Sylvania, Ohio. Se especializa en Estrategia de crecimiento, Innovación y Coaching y puede contactarse en [email protected]

Los desafíos actuales con los EE. UU. Y las economías globales han afectado a la mayoría de las empresas manufactureras de todos los tamaños en una variedad de formas, algunas positivas y otras negativas. En el lado positivo, las empresas bien administradas y diversificadas han podido sobrevivir e incluso crecer porque no han dependido demasiado de ningún sector de mercado único. Estas compañías también han tenido la oportunidad de ganar cuota de mercado y clientes de sus competidores, particularmente si sus competidores están teniendo dificultades.

Los impactos negativos de la desaceleración económica actual han puesto de relieve las debilidades de las empresas y, en particular, la dependencia de uno o dos clientes importantes. Para comprender esta situación, eche un vistazo al mundo de los proveedores automotrices de nivel inferior. Personalmente, he trabajado con numerosos fabricantes más pequeños en Ohio que se han visto muy afectados por una caída en los pedidos de un OEM automotriz o proveedores de Nivel Uno. El principal culpable es lo que yo llamo "Síndrome del cliente único”.

¿Qué es el síndrome del cliente único?
Si su empresa depende del 80% de sus ingresos totales de menos de tres clientes, entonces usted es un candidato para este síndrome. ¿Por qué es motivo de preocupación? La respuesta debe ser bastante obvia, si su cliente principal tiene un problema con la demanda de sus productos, entonces su empresa probablemente será una de las primeras en saberlo. Dicho de otra manera, "Si su cliente principal estornuda, es probable que se contagie de gripe”.

Tome esta prueba simple para determinar su condición actual:

  • ¿Sus ventas dependen de tres o menos clientes?
  • ¿Están todos en el mismo o similar segmento del mercado industrial?
  • ¿Estos segmentos de mercado están relacionados con la industria automotriz nacional de EE. UU. O son los segmentos principales a los que atiende las tendencias en términos de crecimiento?
  • ¿Es su equipo de ventas en gran parte "ventas internas" y mayormente responsable del cuidado y la alimentación de sus principales clientes?
  • ¿La historia de su empresa se basa en gran medida en atender a estos clientes y segmentos de mercado?

Si respondió afirmativamente a la mayoría de estas preguntas, es probable que su compañía sufra el Síndrome del Cliente Único.

Cómo evitar el síndrome del cliente único

  • El primer paso es reconocer su condición actual y las debilidades que tiene internamente en términos de mercados, clientes, productos, servicios, marketing, ventas y procesos.
  • Siéntese con su equipo de administración y hágase las preguntas anteriores y enumere las debilidades que tiene como empresa que impiden su capacidad para encontrar y desarrollar nuevos clientes en nuevos mercados.
  • Ahora invierta el proceso y pregúntele a su equipo qué fortalezas tiene que se pueden aprovechar para ayudar a encontrar nuevos clientes. Si usted es un proveedor automotriz, está en mejores condiciones de lo que podría pensar en comparación con los competidores potenciales porque probablemente tenga una certificación ISO 9000-2000, ha comenzado a implementar algunos de los elementos de Lean para eliminar los procesos y utilizar otros. Procedimientos que se le ha requerido adoptar.
  • Enumere a todos sus clientes y analice a los más pequeños que se encuentran en segmentos de mercado diferentes a los de sus principales clientes. ¿Alguno de ellos es muy rentable o parece representar un nuevo potencial de crecimiento? ¿Parece que su compañía se empareja particularmente bien con alguno de estos clientes? Si las respuestas son positivas, entonces tiene el comienzo de una estrategia de diversificación del mercado, es decir, para encontrar más clientes como estos en segmentos específicos del mercado. De lo contrario, tendrá que hacer más análisis e investigación para encontrar otros segmentos de mercado potenciales para seguir.
  • Eche un vistazo a sus procesos de marketing y ventas. Si en su mayoría están enfocados internamente y representan poca experiencia en la búsqueda de nuevos mercados y clientes, esta es su primera orden de negocio para cambiar.
  • ¿Tiene miembros del equipo que sobresalen en ventas externas o tienen el potencial para hacerlo? Estas personas merecen su atención, deben desarrollarse y recibir nuevas habilidades y apoyo para convertirse en “cazadores de ventas”. Necesita más de estas personas para diversificar su negocio.
  • También debe considerar la integración de sus esfuerzos de ventas y marketing, para que se combinen para generar nuevas oportunidades de ventas. Las ventas necesitan soporte de marketing y viceversa. En particular, los miembros del equipo de ventas necesitan ayuda con la investigación de mercado, la comprensión de los impulsores de toma de decisiones de clientes potenciales y otra inteligencia más allá de sitios web y folletos. El marketing necesita orientación de las ventas en términos de qué nuevas oportunidades se presentan a partir de la experiencia de primera mano.

Al seguir este enfoque, su empresa comenzará el proceso de diversificación de su base de clientes y minimizará su dependencia de un pequeño conjunto de clientes y mercados. Para obtener más información sobre estrategias y técnicas para lograr esto, consulte mis columnas publicadas en el sitio de Manufacturing Line en howtomintmoney.com, siga este enlace: //howtomintmoney.com/manufacturing-services/4967954-1.html


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