Evitar el síndrome de un solo cliente (Parte 2 de 3)

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El siguiente paso para evitar el síndrome del cliente individual es diversificar los clientes y los mercados.

En la primera parte de esta serie, discutimos por qué evitar el "síndrome del cliente único", en la segunda parte exploraremos qué puede hacer hoy para escapar de esta situación corrosiva. Las empresas que diversifican con éxito sus clientes y mercados tienen mucho más control de su destino y son mucho más sostenibles y rentables.

Aquí hay una revisión rápida.

¿Qué es el síndrome del cliente único?

Si su empresa depende de menos de tres clientes para el 80% de sus ingresos totales, entonces su empresa puede verse afectada por este síndrome. ¿Por qué es motivo de preocupación? La respuesta debe ser bastante obvia: si su cliente principal tiene un problema con la demanda de sus productos, entonces su empresa probablemente será una de las primeras en saberlo. Dicho de otra manera: "Si su cliente principal estornuda, es probable que se contagie de gripe".

Toma esta prueba simple de cinco preguntas:

  1. ¿La mayoría de sus ventas dependen de tres o menos clientes?
  2. ¿Están todos en el mismo o similar segmento del mercado industrial?
  3. ¿Estos segmentos de mercado o los segmentos principales a los que atiende tienen una tendencia descendente en términos de crecimiento?
  4. ¿Es su equipo de ventas en gran parte "ventas internas" y mayormente responsable del cuidado y la alimentación de sus principales clientes?
  5. ¿La historia de su empresa se basa en gran medida en atender a estos clientes y segmentos de mercado?

Si respondió afirmativamente a la mayoría de estas preguntas, es probable que su compañía sufra el Síndrome del Cliente Único.

Los primeros tres pasos

Vea la Parte Uno de esta serie para los primeros tres pasos.

Los siguientes pasos

  • Enumere a todos sus clientes durante los últimos tres años clasificados por ventas totales, obviamente, sus principales clientes estarán en la parte superior de la lista, ahora necesitamos estudiar el resto de ellos. Agregue dos columnas al lado de las ventas totales, el título uno Margen y el otro problema, y ​​uno titulado Segmento de mercado. Ahora califique a cada cliente con 1 = excelente, 2 = bueno, 3 = pobre. Tu análisis se verá así:

Cliente

Ventas totales
Margen (1-3)
Problemas (1-3)
Segmento
Johnson controla
$2,345,3000
3
3
Automotor
Dana
$1,455,000
2
3
Automotor
Primer solar
$345,7891
1
Energía alternativa

  • Examine a los clientes más pequeños que se encuentran en segmentos de mercado diferentes a los de sus principales clientes. ¿Alguno de ellos es muy rentable o parece representar un nuevo potencial de crecimiento? ¿Parece que su compañía se empareja particularmente bien con alguno de estos clientes, es decir, bajo factor de dificultad?
  • Si las respuestas son positivas, entonces tiene el comienzo de una estrategia de diversificación de mercado, cuyo objetivo es encontrar más clientes como estos en segmentos específicos del mercado. De lo contrario, tendrá que hacer más análisis e investigación para encontrar otros segmentos de mercado potenciales para seguir.

Manténgase atento a la tercera y última entrega sobre cómo evitar el síndrome de cliente único en mi próxima publicación de blog.


Charlie Alter es dueño de Bentbrook Advisors LLC con sede en Sylvania, Ohio. Se especializa en Estrategia de crecimiento empresarial, Innovación y Coaching y puede contactarse en [email protected] Visite //bentbrookadvisors.com para obtener más información sobre su práctica de asesoría comercial.
Siga a Charlie en Twitter en:
//twitter.com/#!/cpalter

En la primera parte de esta serie, discutimos por qué evitar el "síndrome del cliente único", en la segunda parte exploraremos qué puede hacer hoy para escapar de esta situación corrosiva. Las empresas que diversifican con éxito sus clientes y mercados tienen mucho más control de su destino y son mucho más sostenibles y rentables.

Aquí hay una revisión rápida.

¿Qué es el síndrome del cliente único?

Si su empresa depende de menos de tres clientes para el 80% de sus ingresos totales, entonces su empresa puede verse afectada por este síndrome. ¿Por qué es motivo de preocupación? La respuesta debe ser bastante obvia: si su cliente principal tiene un problema con la demanda de sus productos, entonces su empresa probablemente será una de las primeras en saberlo. Dicho de otra manera: "Si su cliente principal estornuda, es probable que se contagie de gripe".

Toma esta prueba simple de cinco preguntas:

  1. ¿La mayoría de sus ventas dependen de tres o menos clientes?
  2. ¿Están todos en el mismo o similar segmento del mercado industrial?
  3. ¿Estos segmentos de mercado o los segmentos principales a los que atiende tienen una tendencia descendente en términos de crecimiento?
  4. ¿Es su equipo de ventas en gran parte "ventas internas" y mayormente responsable del cuidado y la alimentación de sus principales clientes?
  5. ¿La historia de su empresa se basa en gran medida en atender a estos clientes y segmentos de mercado?

Si respondió afirmativamente a la mayoría de estas preguntas, es probable que su compañía sufra el Síndrome del Cliente Único.

Los primeros tres pasos

Vea la Parte Uno de esta serie para los primeros tres pasos.

Los siguientes pasos

  • Enumere a todos sus clientes durante los últimos tres años clasificados por ventas totales, obviamente, sus principales clientes estarán en la parte superior de la lista, ahora necesitamos estudiar el resto de ellos. Agregue dos columnas al lado de las ventas totales, el título uno Margen y el otro problema, y ​​uno titulado Segmento de mercado. Ahora califique a cada cliente con 1 = excelente, 2 = bueno, 3 = pobre. Tu análisis se verá así:

Cliente

Ventas totales
Margen (1-3)
Problemas (1-3)
Segmento
Johnson controla
$2,345,3000
3
3
Automotor
Dana
$1,455,000
2
3
Automotor
Primer solar
$345,789

1
1
Energía alternativa

  • Examine a los clientes más pequeños que se encuentran en segmentos de mercado diferentes a los de sus principales clientes. ¿Alguno de ellos es muy rentable o parece representar un nuevo potencial de crecimiento? ¿Parece que su compañía se empareja particularmente bien con alguno de estos clientes, es decir, bajo factor de dificultad?
  • Si las respuestas son positivas, entonces tiene el comienzo de una estrategia de diversificación de mercado, cuyo objetivo es encontrar más clientes como estos en segmentos específicos del mercado. De lo contrario, tendrá que hacer más análisis e investigación para encontrar otros segmentos de mercado potenciales para seguir.

Manténgase atento a la tercera y última entrega sobre cómo evitar el síndrome de cliente único en mi próxima publicación de blog.


Charlie Alter es dueño de Bentbrook Advisors LLC con sede en Sylvania, Ohio. Se especializa en Estrategia de crecimiento empresarial, Innovación y Coaching y puede contactarse en [email protected] Visite //bentbrookadvisors.com para obtener más información sobre su práctica de asesoría comercial.
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