La cara cambiante del liderazgo en ventas

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Si hay algún lugar donde la inteligencia emocional deba ingresar a una organización, se encuentra en este nivel más básico. La construcción de relaciones de colaboración y fructíferas comienza con las parejas de las que formamos parte en el trabajo...

A medida que los negocios cambian después de la crisis financiera, también lo hacen los rasgos necesarios para sobrevivir, y mucho menos sobresalir. Todas estas transiciones dan mayor valor a la inteligencia emocional. Las presiones competitivas dan un nuevo valor a las personas que se motivan a sí mismas, muestran iniciativa, tienen el impulso interno para superarse a sí mismas y son lo suficientemente optimistas como para soportar las revocaciones y los reveses. La necesidad cada vez mayor de atender bien a los clientes y de trabajar de manera fluida y creativa con una gama cada vez más diversa de personas, hace que la capacidad de empatía sea aún más esencial.

Al mismo tiempo, el derrumbe de las antiguas jerarquías aumenta la importancia de las habilidades tradicionales de la gente, como la creación de vínculos, la influencia y la colaboración. Y eso es tan cierto para los empleadores como para los empleados. La tarea del líder se basa en una amplia gama de habilidades personales. La investigación ha demostrado que la competencia emocional hace la diferencia crucial entre los líderes mediocres y los mejores. De hecho, la competencia emocional constituye cerca de dos tercios de los ingredientes del desempeño estelar en general, pero para los líderes sobresalientes, las competencias emocionales, en lugar de las señales técnicas o cognitivas, representan del 80 al 100% de las que las empresas mencionan como cruciales para el éxito.

Los artistas estrella muestran fortalezas significativamente mayores en una variedad de competencias emocionales, como las habilidades de persuasión, liderazgo de equipo, conciencia política, confianza en sí mismo y el impulso de logros. La empatía, uno de los elementos clave de la inteligencia emocional, es fundamental para una buena gestión. Es difícil tener un impacto positivo en los demás sin primero percibir cómo se sienten y entender su posición. Las personas que son deficientes para leer las señales emocionales y las ineptas para las interacciones sociales son muy deficientes para influir en otros en el lugar de trabajo.

La empatía se ha vuelto más relevante a medida que cambia todo el mundo del trabajo. Estos son tiempos difíciles para los trabajadores: parece que ya nadie tiene garantizado un trabajo en ninguna parte. La sensación progresiva de que el trabajo de nadie es seguro, incluso cuando las compañías para las que trabajan están prosperando, significa la propagación del miedo, la aprensión y la confusión. Una actitud de interés propio es, comprensiblemente, cada vez más común para los empleados que se enfrentan a la reducción de personal y otros cambios que les hacen sentir que su organización ya no les es leal. Este sentido de traición o desconfianza erosiona la lealtad y fomenta el cinismo. Y una vez perdido, la confianza y el compromiso que se deriva de ella es difícil de reconstruir.

Si los empleados no son tratados con justicia y respeto, ninguna organización ganará su lealtad emocional. La detección de las necesidades de desarrollo de los demás y el fortalecimiento de sus capacidades se está convirtiendo en el segundo lugar después del liderazgo de equipo entre los gerentes superiores.

Para los gerentes de ventas, desarrollar las habilidades de otros es aún más importante; de ​​hecho, es la competencia emocional que se encuentra con mayor frecuencia entre los que están en la cima del campo. Este es un arte de persona a persona, y la efectividad del asesoramiento depende de la empatía y la capacidad de concentrarse en nuestros propios sentimientos y compartirlos.

La investigación sugiere que los mejores "entrenadores" muestran un genuino interés personal en aquellos a quienes guían, y tienen empatía y comprensión de sus empleados. La confianza es crucial: cuando hay poca confianza en el entrenador, los consejos no son escuchados. Esto también sucede cuando el entrenador es impersonal y frío, o la relación parece demasiado parcial o egoísta. Los entrenadores que muestran respeto, confianza y empatía, son los mejores. Una forma de alentar a las personas a que se desempeñen mejor es dejar que otros tomen la iniciativa para establecer sus propios objetivos, en lugar de dictar los términos y la forma de su desarrollo. Esto comunica la creencia de que los empleados tienen la capacidad de ser el piloto de su propio destino.

Otra técnica es señalar los problemas sin ofrecer una solución; esto implica que los empleados pueden encontrar la solución por sí mismos. Y la gente está ansiosa por recibir comentarios, sin embargo, muchos gerentes, supervisores y ejecutivos son ineptos a darlos o simplemente no están dispuestos a proporcionarlos.

Prácticamente todos los que tienen un superior son parte de al menos una "pareja" vertical en el lugar de trabajo. Cada jefe forma tal vínculo con cada subordinado. Tales parejas verticales son una unidad básica de la vida organizacional. Ahí radica la bendición o la maldición: esta interdependencia une a un subordinado y un superior de una manera que puede volverse altamente cargada. Si a ambos les va bien emocionalmente, si forman una relación de confianza y relación, comprensión y esfuerzo inspirado, su desempeño brillará. Pero si las cosas salen mal emocionalmente, la relación puede convertirse en una pesadilla y su desempeño en una serie de desastres menores y mayores.

Mientras que las parejas verticales tienen toda la superposición emocional que el poder y el cumplimiento aportan a una relación, las parejas iguales (nuestras relaciones con los compañeros de trabajo) tienen un componente emocional paralelo, algo similar a los placeres, los celos y las rivalidades de los hermanos.

Si hay algún lugar donde la inteligencia emocional deba ingresar a una organización, se encuentra en este nivel más básico. La construcción de relaciones de colaboración y fructíferas comienza con las parejas de las que formamos parte en el trabajo. Llevar la inteligencia emocional a una relación de trabajo puede orientarla hacia el final evolutivo, creativo y de participación mutua. De lo contrario, aumenta el riesgo de una tendencia a la baja hacia la rigidez, el estancamiento y el fracaso.

Jonathan farrington es un coach de negocios, mentor, autor, consultor y estratega de ventas reconocido mundialmente, que ha guiado a cientos de compañías y miles de personas alrededor del mundo a niveles óptimos de rendimiento.

Es el CEO de Top Sales Associates, Presidente de The jf Corporation y el creador de Top Sales World.

Su blog diario muy popular se puede encontrar. AQUÍ

Jonathan tiene su sede en Londres y París.

A medida que los negocios cambian después de la crisis financiera, también lo hacen los rasgos necesarios para sobrevivir, y mucho menos sobresalir. Todas estas transiciones dan mayor valor a la inteligencia emocional. Las presiones competitivas dan un nuevo valor a las personas que se motivan a sí mismas, muestran iniciativa, tienen el impulso interno para superarse a sí mismas y son lo suficientemente optimistas como para soportar las revocaciones y los reveses. La necesidad cada vez mayor de atender bien a los clientes y de trabajar de manera fluida y creativa con una gama cada vez más diversa de personas, hace que la capacidad de empatía sea aún más esencial.

Al mismo tiempo, el derrumbe de las antiguas jerarquías aumenta la importancia de las habilidades tradicionales de la gente, como la creación de vínculos, la influencia y la colaboración. Y eso es tan cierto para los empleadores como para los empleados. La tarea del líder se basa en una amplia gama de habilidades personales. La investigación ha demostrado que la competencia emocional hace la diferencia crucial entre los líderes mediocres y los mejores. De hecho, la competencia emocional constituye cerca de dos tercios de los ingredientes del desempeño estelar en general, pero para los líderes sobresalientes, las competencias emocionales, en lugar de las señales técnicas o cognitivas, representan del 80 al 100% de las que las empresas mencionan como cruciales para el éxito.

Los artistas estrella muestran fortalezas significativamente mayores en una variedad de competencias emocionales, como las habilidades de persuasión, liderazgo de equipo, conciencia política, confianza en sí mismo y el impulso de logros. La empatía, uno de los elementos clave de la inteligencia emocional, es fundamental para una buena gestión. Es difícil tener un impacto positivo en los demás sin primero percibir cómo se sienten y entender su posición. Las personas que son deficientes para leer las señales emocionales y las ineptas para las interacciones sociales son muy deficientes para influir en otros en el lugar de trabajo.

La empatía se ha vuelto más relevante a medida que cambia todo el mundo del trabajo. Estos son tiempos difíciles para los trabajadores: parece que ya nadie tiene garantizado un trabajo en ninguna parte. La sensación progresiva de que el trabajo de nadie es seguro, incluso cuando las compañías para las que trabajan están prosperando, significa la propagación del miedo, la aprensión y la confusión. Una actitud de interés propio es, comprensiblemente, cada vez más común para los empleados que se enfrentan a la reducción de personal y otros cambios que les hacen sentir que su organización ya no les es leal. Este sentido de traición o desconfianza erosiona la lealtad y fomenta el cinismo. Y una vez perdido, la confianza y el compromiso que se deriva de ella es difícil de reconstruir.

Si los empleados no son tratados con justicia y respeto, ninguna organización ganará su lealtad emocional. La detección de las necesidades de desarrollo de los demás y el fortalecimiento de sus capacidades se está convirtiendo en el segundo lugar después del liderazgo de equipo entre los gerentes superiores.

Para los gerentes de ventas, desarrollar las habilidades de otros es aún más importante; de ​​hecho, es la competencia emocional que se encuentra con mayor frecuencia entre los que están en la cima del campo. Este es un arte de persona a persona, y la efectividad del asesoramiento depende de la empatía y la capacidad de concentrarse en nuestros propios sentimientos y compartirlos.

La investigación sugiere que los mejores "entrenadores" muestran un genuino interés personal en aquellos a quienes guían, y tienen empatía y comprensión de sus empleados. La confianza es crucial: cuando hay poca confianza en el entrenador, los consejos no son escuchados. Esto también sucede cuando el entrenador es impersonal y frío, o la relación parece demasiado parcial o egoísta. Los entrenadores que muestran respeto, confianza y empatía, son los mejores. Una forma de alentar a las personas a que se desempeñen mejor es dejar que otros tomen la iniciativa para establecer sus propios objetivos, en lugar de dictar los términos y la forma de su desarrollo. Esto comunica la creencia de que los empleados tienen la capacidad de ser el piloto de su propio destino.

Otra técnica es señalar los problemas sin ofrecer una solución; esto implica que los empleados pueden encontrar la solución por sí mismos. Y la gente está ansiosa por recibir comentarios, sin embargo, muchos gerentes, supervisores y ejecutivos son ineptos a darlos o simplemente no están dispuestos a proporcionarlos.

Prácticamente todos los que tienen un superior son parte de al menos una "pareja" vertical en el lugar de trabajo. Cada jefe forma tal vínculo con cada subordinado. Tales parejas verticales son una unidad básica de la vida organizacional. Ahí radica la bendición o la maldición: esta interdependencia une a un subordinado y un superior de una manera que puede volverse altamente cargada. Si a ambos les va bien emocionalmente, si forman una relación de confianza y relación, comprensión y esfuerzo inspirado, su desempeño brillará. Pero si las cosas salen mal emocionalmente, la relación puede convertirse en una pesadilla y su desempeño en una serie de desastres menores y mayores.

Mientras que las parejas verticales tienen toda la superposición emocional que el poder y el cumplimiento aportan a una relación, las parejas iguales (nuestras relaciones con los compañeros de trabajo) tienen un componente emocional paralelo, algo similar a los placeres, los celos y las rivalidades de los hermanos.

Si hay algún lugar donde la inteligencia emocional deba ingresar a una organización, se encuentra en este nivel más básico. La construcción de relaciones de colaboración y fructíferas comienza con las parejas de las que formamos parte en el trabajo. Llevar la inteligencia emocional a una relación de trabajo puede orientarla hacia el final evolutivo, creativo y de participación mutua. De lo contrario, aumenta el riesgo de una tendencia a la baja hacia la rigidez, el estancamiento y el fracaso.

Jonathan farrington es un coach de negocios, mentor, autor, consultor y estratega de ventas reconocido mundialmente, que ha guiado a cientos de compañías y miles de personas alrededor del mundo a niveles óptimos de rendimiento.

Es el CEO de Top Sales Associates, Presidente de The jf Corporation y el creador de Top Sales World.

Su blog diario muy popular se puede encontrar. AQUÍ

Jonathan se basa en Londres y París .

A medida que los negocios cambian después de la crisis financiera, también lo hacen los rasgos necesarios para sobrevivir, y mucho menos sobresalir. Todas estas transiciones dan mayor valor a la inteligencia emocional. Las presiones competitivas dan un nuevo valor a las personas que se motivan a sí mismas, muestran iniciativa, tienen el impulso interno para superarse a sí mismas y son lo suficientemente optimistas como para soportar las revocaciones y los reveses. La necesidad cada vez mayor de atender bien a los clientes y de trabajar de manera fluida y creativa con una gama cada vez más diversa de personas, hace que la capacidad de empatía sea aún más esencial.

Al mismo tiempo, el derrumbe de las antiguas jerarquías aumenta la importancia de las habilidades tradicionales de la gente, como la creación de vínculos, la influencia y la colaboración. Y eso es tan cierto para los empleadores como para los empleados. La tarea del líder se basa en una amplia gama de habilidades personales. La investigación ha demostrado que la competencia emocional hace la diferencia crucial entre los líderes mediocres y los mejores. De hecho, la competencia emocional constituye cerca de dos tercios de los ingredientes del desempeño estelar en general, pero para los líderes sobresalientes, las competencias emocionales, en lugar de las señales técnicas o cognitivas, representan del 80 al 100% de las que las empresas mencionan como cruciales para el éxito.

Los artistas estrella muestran fortalezas significativamente mayores en una variedad de competencias emocionales, como las habilidades de persuasión, liderazgo de equipo, conciencia política, confianza en sí mismo y el impulso de logros. La empatía, uno de los elementos clave de la inteligencia emocional, es fundamental para una buena gestión. Es difícil tener un impacto positivo en los demás sin primero percibir cómo se sienten y entender su posición. Las personas que son deficientes para leer las señales emocionales y las ineptas para las interacciones sociales son muy deficientes para influir en otros en el lugar de trabajo.

La empatía se ha vuelto más relevante a medida que cambia todo el mundo del trabajo. Estos son tiempos difíciles para los trabajadores: parece que ya nadie tiene garantizado un trabajo en ninguna parte. La sensación progresiva de que el trabajo de nadie es seguro, incluso cuando las compañías para las que trabajan están prosperando, significa la propagación del miedo, la aprensión y la confusión. Una actitud de interés propio es, comprensiblemente, cada vez más común para los empleados que se enfrentan a la reducción de personal y otros cambios que les hacen sentir que su organización ya no les es leal. Este sentido de traición o desconfianza erosiona la lealtad y fomenta el cinismo. Y una vez perdido, la confianza y el compromiso que se deriva de ella es difícil de reconstruir.

Si los empleados no son tratados con justicia y respeto, ninguna organización ganará su lealtad emocional. La detección de las necesidades de desarrollo de los demás y el fortalecimiento de sus capacidades se está convirtiendo en el segundo lugar después del liderazgo de equipo entre los gerentes superiores.

Para los gerentes de ventas, desarrollar las habilidades de otros es aún más importante; de ​​hecho, es la competencia emocional que se encuentra con mayor frecuencia entre los que están en la cima del campo. Este es un arte de persona a persona, y la efectividad del asesoramiento depende de la empatía y la capacidad de concentrarse en nuestros propios sentimientos y compartirlos.

La investigación sugiere que los mejores "entrenadores" muestran un genuino interés personal en aquellos a quienes guían, y tienen empatía y comprensión de sus empleados. La confianza es crucial: cuando hay poca confianza en el entrenador, los consejos no son escuchados. Esto también sucede cuando el entrenador es impersonal y frío, o la relación parece demasiado parcial o egoísta. Los entrenadores que muestran respeto, confianza y empatía, son los mejores. Una forma de alentar a las personas a que se desempeñen mejor es dejar que otros tomen la iniciativa para establecer sus propios objetivos, en lugar de dictar los términos y la forma de su desarrollo. Esto comunica la creencia de que los empleados tienen la capacidad de ser el piloto de su propio destino.

Otra técnica es señalar los problemas sin ofrecer una solución; esto implica que los empleados pueden encontrar la solución por sí mismos. Y la gente está ansiosa por recibir comentarios, sin embargo, muchos gerentes, supervisores y ejecutivos son ineptos a darlos o simplemente no están dispuestos a proporcionarlos.

Prácticamente todos los que tienen un superior son parte de al menos una "pareja" vertical en el lugar de trabajo. Cada jefe forma tal vínculo con cada subordinado. Tales parejas verticales son una unidad básica de la vida organizacional. Ahí radica la bendición o la maldición: esta interdependencia une a un subordinado y un superior de una manera que puede volverse altamente cargada. Si a ambos les va bien emocionalmente, si forman una relación de confianza y relación, comprensión y esfuerzo inspirado, su desempeño brillará. Pero si las cosas salen mal emocionalmente, la relación puede convertirse en una pesadilla y su desempeño en una serie de desastres menores y mayores.

Mientras que las parejas verticales tienen toda la superposición emocional que el poder y el cumplimiento aportan a una relación, las parejas iguales (nuestras relaciones con los compañeros de trabajo) tienen un componente emocional paralelo, algo similar a los placeres, los celos y las rivalidades de los hermanos.

Si hay algún lugar donde la inteligencia emocional deba ingresar a una organización, se encuentra en este nivel más básico. La construcción de relaciones de colaboración y fructíferas comienza con las parejas de las que formamos parte en el trabajo. Llevar la inteligencia emocional a una relación de trabajo puede orientarla hacia el final evolutivo, creativo y de participación mutua. De lo contrario, aumenta el riesgo de una tendencia a la baja hacia la rigidez, el estancamiento y el fracaso.

Jonathan farrington es un coach de negocios, mentor, autor, consultor y estratega de ventas reconocido mundialmente, que ha guiado a cientos de compañías y miles de personas alrededor del mundo a niveles óptimos de rendimiento.

Es el CEO de Top Sales Associates, Presidente de The jf Corporation y el creador de Top Sales World.

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