Creación de Buy In Around Coaching. La conversación inicial. La disección de la plantilla. La segunda parte

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En mi última publicación, que puede leer aquí, compartí una plantilla que cualquier administrador puede usar al comenzar el proceso de inscripción o reinscripción de sus informes directos en una relación de coaching. Analicemos la intención detrás de esta plantilla y lo que logra cada sección. He roto la plantilla en cuatro secciones distintas aquí.

En mi última publicación, compartí una plantilla que cualquier administrador puede usar al comenzar el proceso de inscripción o reinscripción de sus informes directos en una relación de coaching. Y después de leer la plantilla, usted, como muchos de los gerentes que leen esto, puede tener una de estas tres reacciones comunes.

1: “¡Esta plantilla suena genial! No puedo esperar para usar esto ".
2: "Suena bien, sin embargo, lo modificaría un poco para que se parezca más a mi estilo".
3: "El mensaje suena bien, sin embargo, nunca le diría a mis informes que primero estoy aprendiendo cómo entrenar o cómo hacerlo mejor y que aprendí cómo hacerlo en un curso".

Antes de explorar estos tres puntos, analicemos la intención detrás de esta plantilla y lo que logra cada sección. He dividido la plantilla en cuatro secciones distintas a continuación.

1: "Lo que quiero para ti es experimentar el nivel de satisfacción y el éxito que realmente deseas en tu carrera".

Lo que esto logra: Esta declaración demuestra la posición que está dispuesto a tomar para sus empleados. Esto posiciona la conversación de la manera más atractiva posible y lo que más desearían escuchar, ¡algo beneficioso para ellos! Fíjese, no hay una agenda oculta que el gerente elaboró ​​en esta declaración, que podría sonar como: “¡Lo que quiero para usted es hacer su número este trimestre y tener un trabajo el próximo mes!” Primero, este tipo de declaración dice algo específico que usted quiere contra lo que quiere como en "el nivel de éxito que deseas en tu carrera". Segundo, ¡implica un resultado negativo (tener un trabajo el próximo mes) que no suena muy enriquecedor desde el extremo receptor de ese mensaje!

2: “Y, después de completar este programa de capacitación para entrenadores gerenciales, aprendí que, al igual que la tecnología continúa evolucionando, también lo hace la forma en que los gerentes se involucran con su equipo para maximizar el verdadero potencial de cada persona. Piensa en los deportes. El entrenador está allí para asegurarse de que cada jugador esté siempre en la cima de su juego ".

Lo que esto logra: está brindando un contexto oportuno para explicar por qué está introduciendo esta conversación en primer lugar. Además, el uso de analogías que las personas pueden entender ayuda a consolidar y construir su caso para el coaching. Más aún, hace que el concepto de coaching, que podría ser nuevo para alguien, sea algo que les resulte más familiar para que puedan relacionarse y conectarse con el coaching de una manera más cómoda.

3: "Dicho esto, aprendí cómo puedo ser un mejor gerente y mejor entrenador para usted, de modo que pueda apoyarlo de una manera que lo haga aún más exitoso". Ten en cuenta que esta curva de aprendizaje es algo que ambos vamos a experimentar juntos ".
Lo que esto logra: Este es un componente crítico en esta conversación. Primero, le está diciendo a su gente que está aprendiendo algo nuevo que los hará aún más exitosos. En segundo lugar, está creando un entorno en el que es seguro que su gente aprenda y se adapte a este cambio a lo largo del tiempo con respecto a cómo se involucrará con ellos a través del coaching. Finalmente, también le brinda el espacio que necesitará para aprender y mejorar su entrenamiento, especialmente si no lo obtiene "perfecto" la primera vez (y confíe en mí, no lo hará). De esta manera, usted y sus informes directos pueden alejarse de cada interacción de coaching con una oportunidad para evaluarla y refinarla, todo con el espíritu de mejora continua para entregar el mayor valor.

4: “Entonces, quería tomarme un tiempo para hablar sobre su percepción del coaching, de modo que podamos llegar a un acuerdo y una definición de coaching mutuamente acordados, establecer algunas expectativas y parámetros mensurables en relación con nuestro coaching y lo que pueda. Haz para que esta sea la experiencia más valiosa que pueda para ti. ¿Cómo te sientes acerca de discutir esto? ¿Estás abierto a discutir esto ahora?

Lo que esto logra: se trata de tomar el pulso, igualar el campo de juego y establecer las expectativas de lo que es el coaching, incluido cuál será su rol como coach, así como el rol de sus empleados. También brinda la oportunidad de crear una comprensión universal de lo que es el coaching, que aborda los supuestos y preocupaciones limitantes en torno al coaching. Después de todo, ¿qué pasa si la persona con la que estás hablando tuvo una experiencia pasada horrible siendo entrenada? O, ¿qué sucede si perciben el coaching como algo que usted hace para arreglar a alguien o solo se usa para quienes tienen un desempeño inferior?

Si no se abordan, estas suposiciones y experiencias que su gente está cargando probablemente obstaculizarán incluso sus mejores esfuerzos. Lo más importante es que este diálogo se centra en ellos y en lo que quieren del coaching, y no en ti y en lo que quieres.

Finalmente, las dos últimas preguntas le brindan a la persona la oportunidad de compartir sus comentarios y si es el mejor momento para participar en esta conversación. Después de todo, dependiendo del momento y cuando se acerque a alguien, se determinará el nivel de compromiso o desconexión que puede esperar. Claro, usted es su jefe y el "tiene que" escucharlo. Pero, ¿qué sucede si la persona con la que quiere hablar tuvo una mala conversación con un cliente, perdió un trato o simplemente está teniendo un mal día? Presionar una conversación sobre alguien cuando no está en el mejor estado de ánimo para recibirla será la diferencia entre que simplemente te escuche y las palabras salgan de tu boca y se comprometan contigo y compruebes lo que estás diciendo.

En mi próxima publicación, vamos a explorar las tres reacciones más comunes que escucho de los gerentes que mencioné al principio de la Parte Dos aquí. Hay una lección importante y un posible escollo que los gerentes deben tener muy en cuenta y evitar si desea que su coaching aterrice bien, así que esté atento a la Parte Tres.

En mi última publicación, compartí una plantilla que cualquier administrador puede usar al comenzar el proceso de inscripción o reinscripción de sus informes directos en una relación de coaching. Y después de leer la plantilla, usted, como muchos de los gerentes que leen esto, puede tener una de estas tres reacciones comunes.

1: “¡Esta plantilla suena genial! No puedo esperar para usar esto ".
2: "Suena bien, sin embargo, lo modificaría un poco para que se parezca más a mi estilo".
3: "El mensaje suena bien, sin embargo, nunca le diría a mis informes que primero estoy aprendiendo cómo entrenar o cómo hacerlo mejor y que aprendí cómo hacerlo en un curso".

Antes de explorar estos tres puntos, analicemos la intención detrás de esta plantilla y lo que logra cada sección. He dividido la plantilla en cuatro secciones distintas a continuación.

1: "Lo que quiero para ti es experimentar el nivel de satisfacción y el éxito que realmente deseas en tu carrera".

Lo que esto logra: Esta declaración demuestra la posición que está dispuesto a tomar para sus empleados. Esto posiciona la conversación de la manera más atractiva posible y lo que más desearían escuchar, ¡algo beneficioso para ellos! Fíjese, no hay una agenda oculta que el gerente elaboró ​​en esta declaración, que podría sonar como: “¡Lo que quiero para usted es hacer su número este trimestre y tener un trabajo el próximo mes!” Primero, este tipo de declaración dice algo específico que usted quiere contra lo que quiere como en "el nivel de éxito que deseas en tu carrera". Segundo, ¡implica un resultado negativo (tener un trabajo el próximo mes) que no suena muy enriquecedor desde el extremo receptor de ese mensaje!

2: “Y, después de completar este programa de capacitación para entrenadores gerenciales, aprendí que, al igual que la tecnología continúa evolucionando, también lo hace la forma en que los gerentes se involucran con su equipo para maximizar el verdadero potencial de cada persona. Piensa en los deportes. El entrenador está allí para asegurarse de que cada jugador esté siempre en la cima de su juego ".

Lo que esto logra: está brindando un contexto oportuno para explicar por qué está introduciendo esta conversación en primer lugar. Además, el uso de analogías que las personas pueden entender ayuda a consolidar y construir su caso para el coaching. Más aún, hace que el concepto de coaching, que podría ser nuevo para alguien, sea algo que les resulte más familiar para que puedan relacionarse y conectarse con el coaching de una manera más cómoda.

3: "Dicho esto, aprendí cómo puedo ser un mejor gerente y mejor entrenador para usted, de modo que pueda apoyarlo de una manera que lo haga aún más exitoso". Ten en cuenta que esta curva de aprendizaje es algo que ambos vamos a experimentar juntos ".
Lo que esto logra: Este es un componente crítico en esta conversación. Primero, le está diciendo a su gente que está aprendiendo algo nuevo que los hará aún más exitosos. En segundo lugar, está creando un entorno en el que es seguro que su gente aprenda y se adapte a este cambio a lo largo del tiempo con respecto a cómo se involucrará con ellos a través del coaching. Finalmente, también le brinda el espacio que necesitará para aprender y mejorar su entrenamiento, especialmente si no lo obtiene "perfecto" la primera vez (y confíe en mí, no lo hará). De esta manera, usted y sus informes directos pueden alejarse de cada interacción de coaching con una oportunidad para evaluarla y refinarla, todo con el espíritu de mejora continua para entregar el mayor valor.


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