No malgastes tu tiempo en quejas - #2

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No todos son entrenables.

"Antes de sacar el ungüento tópico para esa picadura, hay una lección más que necesito compartir con ustedes. En caso de que alguna vez tenga el deseo de salvar a alguien así, piense en las ventas perdidas, en las oportunidades de ventas perdidas y en las perspectivas y clientes con los que Donna perdió el control, no hizo el seguimiento o nunca llamó en primer lugar.. "Esto no solo afecta sus operaciones internas, sino que también afecta sus números de ventas de fin de año, ya que se trataba de clientes y prospectos de que Donna podría haberle vendido algo a quienes actualmente no le están comprando y en cambio, están comprando a otra persona".

Peter saltó de inmediato. "Está bien, Keith, gracias. Realmente lo tengo esta vez. Estoy sintiendo el dolor y, cuando concluimos nuestra llamada, lo primero que haré será comenzar a reevaluar mis prácticas de administración actuales para asegurar que mi radar esté al máximo para poder identificar una situación como esta antes de que ocurra. cada vez se convierte en otra lección costosa ".

Usted puede estar familiarizado con un gerente como Peter. De hecho, usted puede conocer este tipo de gerente íntimamente bien. La realidad es que los gerentes pasan demasiado tiempo recompensando lo incorrecto, ya sea recompensando a la persona o la actividad incorrecta. Después de todo, si va a invertir su valioso y limitado tiempo para ayudar a sus vendedores, querrá asegurarse de que su inversión pagará enormes dividendos. Tenga en cuenta que, cuando brinda apoyo y entrenamiento individual, en realidad está recompensando a su personal porque la recompensa que les otorga es su tiempo. Por lo tanto, es fundamental que recompense a las personas correctas con su tiempo, a las personas que son dignas, que lo merecen, que lo hacen lucir bien y que aprecian este regalo.

Simplemente eche un vistazo a su agenda y los elementos del calendario que realiza a diario. Observe cuánto tiempo pasa recompensando las cosas que quiere reconocer y castigando las que no quiere. La realidad es que es la antítesis la verdad. Por el contrario, muchos gerentes a menudo hacen lo contrario, recompensando a las personas tóxicas e ignorando a sus mejores alumnos. La situación que retratamos con Peter y Donna ciertamente respalda este nivel de negligencia del que los gerentes son a menudo y sin saberlo culpables. Recompensan a las personas equivocadas dándoles su tiempo a través del entrenamiento y la atención personalizada. Premian al squeaker en lugar del talentoso nuevo empleado, la superestrella veterana o el prometedor prometedor. Los gerentes invierten demasiado tiempo tratando de salvar a un de bajo rendimiento, el quejante consistente o el creador de confrontación en curso y el arquitecto de problemas.

Si bien a menudo es cierto que la rueda chirriante obtiene el aceite, se debe pasar más tiempo recompensando a las personas que contribuyen con usted y ayudan a su equipo a prosperar, a las personas que alcanzan y superan constantemente los objetivos de rendimiento, a las personas que van a estar presentes. A largo plazo y que quieren crecer con usted y con la empresa.

Keith Rosen es un entrenador ejecutivo de ventas, orador y autor de muchos libros, incluyendo Entrenando a los vendedores en campeones de ventas. Fue nombrado uno de los cinco entrenadores ejecutivos más respetados e influyentes del país por Cía. revista y Empresa rapida Él puede ser contactado al 516-771-1444, [email protected], o su Sitio web

Lo que voy a compartir contigo puede parecer que contradice la esencia del coaching. Si bien hay ciertos indicadores para determinar si una persona es coachable en realidad, existe otro escenario en el que se encuentran muchos gerentes que podría llevarlos erróneamente a creer que su coaching no es efectivo, cuando de hecho hay otro problema presente.

Muchas veces, el verdadero problema es el siguiente: la persona que están entrenando no es entrenable. Me refiero a entrenar a la persona a la que me refiero cariñosamente como el squeaker. Un squeaker es típicamente alguien en tu equipo que es un maestro de lo mundano. El squeaker es a menudo un personaje difícil de identificar, ya que no se dan a conocer hasta que es demasiado tarde. El hecho de no identificar al squeaker en su práctica o en su equipo puede tener graves repercusiones. Lo más perjudicial es que tienen una tendencia a chuparte la vida y el tiempo. Cuando descubras su verdadera identidad, a menudo es demasiado tarde. Los recursos costosos ya se han desplegado y agotado, el más valioso, por supuesto, es su tiempo. Antes de que te des cuenta, has invertido demasiado tiempo en su historia o drama.

El squeaker tiene la tendencia a que te atrape en su drama como una forma de manipularte para que creas que realmente puede cambiar y, mejor aún, incluso que quiera cambiar. En la superficie, entrenar a una persona como esta puede parecer que está en congruencia con su responsabilidad para con su equipo. Todos hemos escuchado la expresión, "La rueda chirriante obtiene el aceite". La rueda chirriante en este caso se refiere a los chirriantes que causan trastornos en el trabajo. Pasamos mucho tiempo recompensando a estos squeakers porque nuestro tiempo es una recompensa. Lo que estoy sugiriendo es esto: no engrase a los squeakers.

Aquí hay una situación que experimentó un gerente que apoya esta filosofía. Donna era una vendedora que vendía para Mango, una compañía farmacéutica. Donna había estado empleada con Mango durante siete años. Fuera de la puerta, Donna era una productora estrella. Pero entonces su actuación comenzó a deslizarse. Peter, su manager durante los últimos tres años, hizo todo lo que pudo para ofrecer apoyo adicional, capacitación y entrenamiento. Si bien Donna expresó su apertura al entrenamiento y apoyo adicionales, así como su compromiso de mejorar su desempeño, parecía que cuanto más apoyaba Peter a Donna, más rechazos recibía de ella.

En la superficie, parecía que Donna estaba comprometida a hacer el cambio. Regimentalmente se presentaba para el servicio todos los días en la oficina y comenzaba a participar en sus actividades de ventas durante el día. Donna le informó a Peter que se estaba tomando el tiempo para hacer las llamadas frías necesarias para reservar el número necesario de citas semanales. Parecía que estaba honrando su proceso de venta y siguiendo el sistema de prospección y seguimiento que Peter puso en marcha.

Peter trató de ser lo más práctico posible. Como tal, programó llamadas individuales de coaching uno a uno con Donna, incorporando métricas más sólidas de responsabilidad, objetivos mensurables y pasos de acción en los que Donna tenía que participar constantemente si alguna vez tenía la oportunidad de volver a la cima. de su juego. Durante cada llamada de coaching, Donna reconocería su compromiso consigo misma y con la compañía para lograr sus objetivos de ventas mensuales nuevamente.

Donna también le dejó muy claro a Peter los sentimientos que tenía con respecto a la compañía, el producto y el mercado. A medida que avanzaban las semanas, también lo hizo el grado de las quejas de Donna. Es decir, Peter escuchó relatos más frecuentes acerca de lo difícil que era penetrar en nuevas cuentas, de cómo se aprovechó su territorio y de lo mucho mejor que la competencia los derrota. Parecía que estaba sucediendo lo contrario. En lugar de aumentar el coeficiente de responsabilidad de Donna, parecía reconocer menos el hecho de que la raíz de todos sus problemas era ella misma.

Con todo el apoyo adicional que proporcionó Peter, no se manifestaron resultados nuevos y más deseables. Algo todavía estaba apagado y Peter lo sabía. Él lo sintió. Mientras más trabajara Peter con Donna y tratara de descubrir la verdad de lo que se estaba interponiendo en su camino, más excusas escuchó de Donna defendiendo su desempeño y situación.

En un intento por reunir alguna evidencia del compromiso de Donna de cambiar su desempeño, Peter inició sesión en la cuenta de administración de relaciones con el cliente de Donna para revisar y confirmar la actividad que Donna informó. ¿Hubo una clara alineación entre las intenciones de Donna y sus acciones? Fue durante la revisión de Peter de la actividad de la cuenta de Donna cuando Peter se dio cuenta de la evidente desconexión entre la actividad que Donna estaba informando y lo que realmente estaba haciendo.

Parece que Donna no estaba participando en la actividad que ella profesaba. Después de que Peter habló con su entrenador de ventas ejecutivo sobre cómo manejar esta situación, Peter implementó un nuevo plan de acción para la próxima vez que se acercara a Donna. De esta manera, él podría responder de una manera más efectiva dada esta nueva inteligencia y los informes menos que nobles y directos de Donna.

Peter necesitaba algo más tangible y concreto para responsabilizar a Donna. Como tal, Peter redactó un documento y lo presentó a Donna. Él lo llamó un Acuerdo de Acción. El documento era más bien un plan de acción, un memorando de entendimiento entre Peter y Donna y el papel que cada uno de ellos jugaría para cambiar el desempeño de Donna. Detalló la actividad específica que cada uno de ellos sería responsable de respaldar su compromiso de llevar a cabo este objetivo.

Para Donna, se enumeraron los pasos de acción cuantificables relacionados con el número de llamadas frías, las actividades de prospección y las llamadas de seguimiento que tenía que hacer cada día para generar las cinco citas semanales requeridas con prospectos y el proceso que debía seguir para alcanzarla. Objetivos diarios. Para Peter, describió la cantidad de llamadas de coaching que tendrían cada semana, el apoyo adicional y los recursos que Peter estaba dispuesto a proporcionar, así como los informes que Peter esperaba recibir cada semana de parte de Donna.

Luego, Peter le explicó a Donna que ambos iban a firmar este memorándum. Este memorándum no era un contrato condicional que estaba directamente relacionado con la revisión de empleo o desempeño de Donna. Tampoco se usó esta nota para determinar si tenía sentido que Donna continuara trabajando en Mango (aunque este documento finalmente lograría este objetivo). Este memorándum fue más un testimonio del compromiso de Donna para lograr este objetivo y el compromiso de Peter de ayudarla a lograrlo. Considere un acuerdo para tomar las acciones necesarias que un vendedor exitoso necesita para participar y para que Peter continúe en su capacidad de gerente para ayudar a impulsar los resultados.

Cuando Peter presentó este acuerdo de acción a Donna, él le informó que ella no tenía que respaldar este plan de acción en el momento en que se lo presentaba. En su lugar, sugirió que se llevara este documento a casa, lo revisara y luego lo respaldara con el poder de su compromiso total detrás de él.

Dos días después, en lugar de entregar a Peter el acuerdo aprobado, Donna entregó su carta de renuncia. Ella renunció.

Cuando Peter me llamó para compartir las noticias, mi primera respuesta fue: "¡Felicidades!" Peter pareció estar un poco aturdido por mi comentario y reaccionó de inmediato. "¿Felicidades por que un vendedor me haya dejado de fumar?" "¿Cómo es una buena noticia que perdí a un vendedor al que ahora tengo que salir y reemplazar?"

"Bueno, se pregunta si es una buena o mala noticia que usted haya perdido a un vendedor, pero la verdadera pregunta que debe tener en cuenta es: ¿perdió a uno de los mejores vendedores?"

Peter dudó por un momento y luego respondió. “En un momento, Donna era una de las mejores vendedoras, pero ya no. Ahora, como hemos discutido, ella se posiciona más en la parte inferior de las clasificaciones de rendimiento de mi equipo de ventas ".

"¿Y qué descubrió como resultado del acuerdo de acción que presentó a Donna como una solución viable para mejorar su desempeño?"

Peter pensó por un momento, mientras miraba más de cerca la verdad. "Bueno, el hecho de que ella no firmó el acuerdo y se resignó fue lo que lo llevó a la conclusión de cómo nos dirigíamos en lugar de pisar el agua sin parar, luchando y empujándola para que permaneciera en modo de supervivencia. Supongo que Donna no estaba dispuesta a hacer lo que fuera necesario y comprometerse con esfuerzo y tiempo para mejorar su situación. Al final, ella simplemente no estaba dispuesta a comprometerse con el proceso ni a aprovechar el apoyo adicional que le ofrecí ".

"Tienes mucha razón al respecto. ¿Qué más es verdad? ”, Continué, sabiendo que había más en la lección que Peter podía dejar de lado de esta experiencia.

“Supongo que debería estar más atento y sensible a donde invierto mi tiempo. Más específicamente, en quién debería invertir mi tiempo, ya que se relaciona con mi personal ”. Peter hizo una pausa por un momento, reflexionando sobre esta experiencia en un esfuerzo por descubrir cualquier información adicional que lo haría mejor equipado y más efectivo la próxima vez Se encontró con una situación como esta. "No se trata de poner todo su tiempo y energía en cada persona de su equipo. Y ciertamente no es prudente invertir continuamente su tiempo en los jugadores "C" que no están totalmente comprometidos a darse la vuelta o dispuestos a dar los pasos que demuestren la evidencia de sus buenas intenciones ".

“¿Algo más?” Pregunté.

"¿Como qué?" Peter preguntó.

"Bueno, dado lo que te importa tu empresa y tu gente, sé que te encantaría salvar a todos". Es evidente lo preocupado que está por cada persona de su equipo y lo comprometido que está con su éxito y crecimiento. Pero ¿qué pasa con la influencia destructiva que este tipo de persona tiene en el resto de su equipo, así como en sus clientes y prospectos? ¿Hay algún costo inherente que pueda tener al mantener a alguien como Donna en su equipo?

Después de otra pausa pensativa, Peter dijo: “Caramba, y nunca consideré la consecuencia adicional que esto tendría para mi equipo. Escuche, ciertamente obtengo el costo de entrenar e invertir recursos, así como mi tiempo limitado en la persona equivocada. Donna fue, desafortunadamente, la persona equivocada en base a la evidencia empírica que apoya este hecho. ¿Cómo afectó esto a mi equipo? Wow, supongo que no de una manera positiva. Estoy pensando en voz alta aquí por un momento; todos los argumentos amargos, los problemas, las concesiones, los bajos números de ventas, los chismes venenosos que se propagan como un virus en toda la compañía y la negatividad de que Donna exudaba que cada persona de mi equipo fuera testigo diariamente. Supongo que eso no puede ser bueno, Keith ".

"Ciertamente tienes razón en eso", reconocí. “Piensa en cómo alguien como Donna afecta la cultura, el estado de ánimo, el ambiente y la moral de tu equipo. Donna bajó la moral mientras difundía su evangelio venenoso, pontificando sin cesar la negatividad y reclutando a otros en su cruzada con la intención de derribar a todos con ella y su carrera de hundimiento. Ahora está el costo adicional de estas consecuencias y el daño colateral que experimentas cuando tratas con alguien como este a diario.

Esperé un momento a que Peter asimilara mi mensaje antes de continuar. “El mayor gasto de tener un desempeño inferior en su equipo que no está dispuesto a realizar los cambios necesarios es el siguiente: cada minuto que invierte en alguien como Donna es otro minuto que perdió y desperdició. Es un minuto más que ha sacrificado que ya no tiene disponible para invertir en capacitar a las personas que claramente se beneficiarían de su apoyo y atención adicionales, a los que se desempeñan y crecen, así como a sus productores estrella. Aquellos que apreciarían profundamente, escucharán y absorberán toda la perspicacia y sabiduría con la que puedan iluminarlos.

"Estos son los vendedores de su equipo que reclaman y realmente quieren su entrenamiento y apoyo, pero no pueden obtenerlo porque su tiempo está absorto en una causa perdida. Piensa por un momento cómo se sienten tus vendedores cuando te observan continuamente poniendo tu tiempo y energía limitados en una empresa no comprometida como Donna, cuando saben que es hora de invertir mejor si estuvieras entrenándolos ".

"Auch, eso ciertamente duele", fue la respuesta de Peter. "Mirándolo a través de los ojos de mis vendedores, probablemente estaría un poco molesto, incluso enojado si fuera ellos".

"Antes de sacar el ungüento tópico para esa picadura, hay una lección más que necesito compartir con ustedes. En caso de que alguna vez tenga el deseo de salvar a alguien así, piense en las ventas perdidas, en las oportunidades de ventas perdidas y en las perspectivas y clientes con los que Donna perdió el control, no hizo el seguimiento o nunca llamó en primer lugar.. "Esto no solo afecta sus operaciones internas, sino que también afecta sus números de ventas de fin de año, ya que se trataba de clientes y prospectos de que Donna podría haberle vendido algo a quienes actualmente no le están comprando y en cambio, están comprando a otra persona".

Peter saltó de inmediato. "Está bien, Keith, gracias. Realmente lo tengo esta vez. Estoy sintiendo el dolor y, cuando concluimos nuestra llamada, lo primero que haré será comenzar a reevaluar mis prácticas de administración actuales para asegurar que mi radar esté al máximo para poder identificar una situación como esta antes de que ocurra. cada vez se convierte en otra lección costosa ".

Usted puede estar familiarizado con un gerente como Peter. De hecho, usted puede conocer este tipo de gerente íntimamente bien. La realidad es que los gerentes pasan demasiado tiempo recompensando lo incorrecto, ya sea recompensando a la persona o la actividad incorrecta. Después de todo, si va a invertir su valioso y limitado tiempo para ayudar a sus vendedores, querrá asegurarse de que su inversión pagará enormes dividendos. Tenga en cuenta que, cuando brinda apoyo y entrenamiento individual, en realidad está recompensando a su personal porque la recompensa que les otorga es su tiempo. Por lo tanto, es fundamental que recompense a las personas correctas con su tiempo, a las personas que son dignas, que lo merecen, que lo hacen lucir bien y que aprecian este regalo.

Simplemente eche un vistazo a su agenda y los elementos del calendario que realiza a diario. Observe cuánto tiempo pasa recompensando las cosas que quiere reconocer y castigando las que no quiere. La realidad es que es la antítesis la verdad. Por el contrario, muchos gerentes a menudo hacen lo contrario, recompensando a las personas tóxicas e ignorando a sus mejores alumnos. La situación que retratamos con Peter y Donna ciertamente respalda este nivel de negligencia del que los gerentes son a menudo y sin saberlo culpables. Recompensan a las personas equivocadas dándoles su tiempo a través del entrenamiento y la atención personalizada. Premian al squeaker en lugar del talentoso nuevo empleado, la superestrella veterana o el prometedor prometedor. Los gerentes invierten demasiado tiempo tratando de salvar a un de bajo rendimiento, el quejante consistente o el creador de confrontación en curso y el arquitecto de problemas.

Si bien a menudo es cierto que la rueda chirriante obtiene el aceite, se debe pasar más tiempo recompensando a las personas que contribuyen con usted y ayudan a su equipo a prosperar, a las personas que alcanzan y superan constantemente los objetivos de rendimiento, a las personas que van a estar presentes. A largo plazo y que quieren crecer con usted y con la empresa.

Keith Rosen es un entrenador ejecutivo de ventas, orador y autor de muchos libros, incluyendo Entrenando a los vendedores en campeones de ventas. Fue nombrado uno de los cinco entrenadores ejecutivos más respetados e influyentes del país por Cía. revista y Empresa rapida Él puede ser contactado al 516-771-1444, [email protected], o su Sitio web


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