Ford y GM Heritage: nosotros contra ellos

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Comienza un nuevo año. ¿se enfrentará solo o como líder de los empleados que intentan ayudarlo a ganar?

Durante las vacaciones no pude dejar de pensar en la industria automotriz y sus problemas. Todavía estoy convencido de que habrá dinero del gobierno para prevenir las quiebras. La noticia más reciente a este respecto es la provisión de $ 5 mil millones para la operación financiera de General Motors, GMAC, que se permitió convertirla en un banco para recibir estos fondos. La mayoría de los expertos creen que la administración de Obama no dejará que Detroit falle, y estoy de acuerdo.

La pregunta más interesante es, ¿cómo llegamos aquí en primer lugar? Y creo que una de las respuestas importantes es la rigidez.

Recientemente asigné a un escritor para que rastreara algunas pequeñas empresas en la cadena de suministro de Detroit 3 que habían expandido exitosamente su negocio para incluir a clientes no automotrices. Ella no pudo encontrar ninguna. La razón por la que las compañías con las que habló dio por falta de diversificación tuvo que ver con la naturaleza muy especializada de su equipo de capitolio.

Pero hay otro tipo de rigidez que creo que es igual de importante, y esa es la rigidez que existe en las relaciones laborales-de gestión. En particular, la existencia de un liderazgo sindical que depende de la perpetuación de una mentalidad extremadamente dañina de "nosotros contra ellos" para permanecer en el poder.

No tiene que ser así. Hace poco vi un sorprendente segmento del comentarista de negocios de PBS, Paul Solman, que presentaba una planta de GM en Michigan, donde el jefe sindical y el gerente de la planta trabajan lado a lado y colaboran a diario para hacer que las cosas funcionen. Como pequeño fabricante, por supuesto, ya disfruta de este tipo de relación.

O usted?

Un nuevo año comienza con enormes desafíos potenciales. ¿Se enfrentará solo o como líder de un grupo de empleados que vienen a trabajar todos los días para ayudarlo a ganar? ¿Sienten que cuando ganas, ganan? ¿Los estás escuchando?

Cuando dirigía un grupo de producción de impresión en la década de 1980, compré las increíbles capacidades de las nuevas computadoras Macintosh y diseñé flujos de trabajo en los que desempeñaban un papel clave. Pero, en mi estilo de gestión por deambular, pronto me di cuenta de que mi personal de producción estaba "obstinadamente" pegado a los antiguos métodos manuales. Cuando pregunté al respecto, ellos (con cierta timidez) explicaron que las computadoras eran demasiado lentas, por lo que estaban haciendo lo que tenían que hacer para cumplir con los plazos.

Fue entonces cuando me di cuenta de que la gente que estaba haciendo el trabajo sabía más sobre cómo hacerlo de manera eficiente que yo, y que fue un error ser rígido en mi enfoque. Oficialmente volvimos a la producción manual, e introdujimos las computadoras lentamente, cuando tenían sentido.

Este tipo de franqueza, y la productividad que se deriva de ella, solo puede existir cuando la mentalidad de nosotros contra ellos ha sido desterrada del piso. Mi sugerencia para 2009: Desterrarla.

Durante las vacaciones no pude dejar de pensar en la industria automotriz y sus problemas. Todavía estoy convencido de que habrá dinero del gobierno para prevenir las quiebras. La noticia más reciente a este respecto es la provisión de $ 5 mil millones para la operación financiera de General Motors, GMAC, que se permitió convertirla en un banco para recibir estos fondos. La mayoría de los expertos creen que la administración de Obama no dejará que Detroit falle, y estoy de acuerdo.

La pregunta más interesante es, ¿cómo llegamos aquí en primer lugar? Y creo que una de las respuestas importantes es la rigidez.

Recientemente asigné a un escritor para que rastreara algunas pequeñas empresas en la cadena de suministro de Detroit 3 que habían expandido exitosamente su negocio para incluir a clientes no automotrices. Ella no pudo encontrar ninguna. La razón por la que las compañías con las que habló dio por falta de diversificación tuvo que ver con la naturaleza muy especializada de su equipo de capitolio.

Pero hay otro tipo de rigidez que creo que es igual de importante, y esa es la rigidez que existe en las relaciones laborales-de gestión. En particular, la existencia de un liderazgo sindical que depende de la perpetuación de una mentalidad extremadamente dañina de "nosotros contra ellos" para permanecer en el poder.

No tiene que ser así. Hace poco vi un sorprendente segmento del comentarista de negocios de PBS, Paul Solman, que presentaba una planta de GM en Michigan, donde el jefe sindical y el gerente de la planta trabajan lado a lado y colaboran a diario para hacer que las cosas funcionen. Como pequeño fabricante, por supuesto, ya disfruta de este tipo de relación.

O usted?

Un nuevo año comienza con enormes desafíos potenciales. ¿Se enfrentará solo o como líder de un grupo de empleados que vienen a trabajar todos los días para ayudarlo a ganar? ¿Sienten que cuando ganas, ganan? ¿Los estás escuchando?

Cuando dirigía un grupo de producción de impresión en la década de 1980, compré las increíbles capacidades de las nuevas computadoras Macintosh y diseñé flujos de trabajo en los que desempeñaban un papel clave. Pero, en mi estilo de gestión por deambular, pronto me di cuenta de que mi personal de producción estaba "obstinadamente" pegado a los antiguos métodos manuales. Cuando pregunté al respecto, ellos (con cierta timidez) explicaron que las computadoras eran demasiado lentas, por lo que estaban haciendo lo que tenían que hacer para cumplir con los plazos.

Fue entonces cuando me di cuenta de que la gente que estaba haciendo el trabajo sabía más sobre cómo hacerlo de manera eficiente que yo, y que fue un error ser rígido en mi enfoque. Oficialmente volvimos a la producción manual, e introdujimos las computadoras lentamente, cuando tenían sentido.

Este tipo de franqueza, y la productividad que se deriva de ella, solo puede existir cuando la mentalidad de nosotros contra ellos ha sido desterrada del piso. Mi sugerencia para 2009: Desterrarla.


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