Cuatro razones por las que debes empoderar. Tu. Empleados.

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Los gerentes definitivamente deberían estar allí para apoyar la primera línea. Pero una mejor manera para que los gerentes se mantengan en contacto con los clientes es...

Uno de mis blogs favoritos de servicio al cliente es Service Untitled. En una publicación reciente, Customer Escalations and You, él planteó la pregunta:

¿Vale la pena el tiempo de un gerente de servicio al cliente para manejar al menos algunas de estas escaladas personalmente?

Algunos sí. Pero solo después de capacitar a su personal de primera línea para resolver la mayor cantidad posible de estos en el primer contacto. Aquí hay cuatro razones por las que:



  1. Cuanto más rápido se resuelva la queja, mayores serán las posibilidades de que el cliente no solo sea retenido si aumenta su lealtad.

  2. El empoderamiento ahorra dólares al reducir la necesidad de involucrar a un gerente o supervisor

  3. El empoderamiento aumenta el compromiso del empleado con la organización. Esto reduce los costos al reducir la rotación.

  4. Capacitar al empleado para manejar las quejas lo prepara para asumir más responsabilidades antes.

Service Untitled menciona que un beneficio sería que los gerentes se mantendrían en contacto con los clientes.

Aquí está mi sugerencia. Crear un proceso de quejas claramente definido y bien comunicado. Un componente de este proceso establecería claramente los parámetros para capacitar al personal de primera línea para manejar las quejas. Otra sería que todas las quejas deberían ser rastreadas y las resoluciones informadas al alza. He aquí por qué: digamos que su empresa tiene 27 empleados o 27 ubicaciones repartidas en un área geográfica definida. Si el 50% de esos empleados o ubicaciones informan una instancia de la misma queja, es muy probable que cada uno piense que la queja es una aberración. Pero un gerente que reciba un informe de estas resoluciones rápidamente detectará una tendencia y podrá tomar medidas.

Los gerentes definitivamente deberían estar allí para apoyar la primera línea. Pero una mejor manera de que los gerentes se mantengan en contacto con los clientes es tener un contacto regular con los clientes al salir al piso de ventas o a los territorios con los representantes. Hace años trabajé para Harris-Lanier y la regla era que incluso los altos ejecutivos tenían que salir y vender una vez al mes. Esa es la manera de mantener a los gerentes en contacto con los clientes. Los gerentes también pueden ver una sección transversal de los clientes, no solo los que tienen quejas.

Saludos,

Glenn

Te quejarás menos si me sigues en Twitter. Soy txglennross

Uno de mis blogs favoritos de servicio al cliente es Service Untitled. En una publicación reciente, Customer Escalations and You, él planteó la pregunta:

¿Vale la pena el tiempo de un gerente de servicio al cliente para manejar al menos algunas de estas escaladas personalmente?

Algunos sí. Pero solo después de capacitar a su personal de primera línea para resolver la mayor cantidad posible de estos en el primer contacto. Aquí hay cuatro razones por las que:



  1. Cuanto más rápido se resuelva la queja, mayores serán las posibilidades de que el cliente no solo sea retenido si aumenta su lealtad.

  2. El empoderamiento ahorra dólares al reducir la necesidad de involucrar a un gerente o supervisor

  3. El empoderamiento aumenta el compromiso del empleado con la organización. Esto reduce los costos al reducir la rotación.

  4. Capacitar al empleado para manejar las quejas lo prepara para asumir más responsabilidades antes.

Service Untitled menciona que un beneficio sería que los gerentes se mantendrían en contacto con los clientes.

Aquí está mi sugerencia. Crear un proceso de quejas claramente definido y bien comunicado. Un componente de este proceso establecería claramente los parámetros para capacitar al personal de primera línea para manejar las quejas. Otra sería que todas las quejas deberían ser rastreadas y las resoluciones informadas al alza. He aquí por qué: digamos que su empresa tiene 27 empleados o 27 ubicaciones repartidas en un área geográfica definida. Si el 50% de esos empleados o ubicaciones informan una instancia de la misma queja, es muy probable que cada uno piense que la queja es una aberración. Pero un gerente que reciba un informe de estas resoluciones rápidamente detectará una tendencia y podrá tomar medidas.

Los gerentes definitivamente deberían estar allí para apoyar la primera línea. Pero una mejor manera de que los gerentes se mantengan en contacto con los clientes es tener un contacto regular con los clientes al salir al piso de ventas o a los territorios con los representantes. Hace años trabajé para Harris-Lanier y la regla era que incluso los altos ejecutivos tenían que salir y vender una vez al mes. Esa es la manera de mantener a los gerentes en contacto con los clientes. Los gerentes también pueden ver una sección transversal de los clientes, no solo los que tienen quejas.

Saludos,

Glenn

Te quejarás menos si me sigues en Twitter. Soy txglennross

Uno de mis blogs favoritos de servicio al cliente es Service Untitled. En una publicación reciente, Customer Escalations and You, él planteó la pregunta:

¿Vale la pena el tiempo de un gerente de servicio al cliente para manejar al menos algunas de estas escaladas personalmente?

Algunos sí. Pero solo después de capacitar a su personal de primera línea para resolver la mayor cantidad posible de estos en el primer contacto. Aquí hay cuatro razones por las que:



  1. Cuanto más rápido se resuelva la queja, mayores serán las posibilidades de que el cliente no solo sea retenido si aumenta su lealtad.

  2. El empoderamiento ahorra dólares al reducir la necesidad de involucrar a un gerente o supervisor

  3. El empoderamiento aumenta el compromiso del empleado con la organización. Esto reduce los costos al reducir la rotación.

  4. Capacitar al empleado para manejar las quejas lo prepara para asumir más responsabilidades antes.

Service Untitled menciona que un beneficio sería que los gerentes se mantendrían en contacto con los clientes.

Aquí está mi sugerencia. Crear un proceso de quejas claramente definido y bien comunicado. Un componente de este proceso establecería claramente los parámetros para capacitar al personal de primera línea para manejar las quejas. Otra sería que todas las quejas deberían ser rastreadas y las resoluciones informadas al alza. He aquí por qué: digamos que su empresa tiene 27 empleados o 27 ubicaciones repartidas en un área geográfica definida. Si el 50% de esos empleados o ubicaciones informan una instancia de la misma queja, es muy probable que cada uno piense que la queja es una aberración. Pero un gerente que reciba un informe de estas resoluciones rápidamente detectará una tendencia y podrá tomar medidas.

Los gerentes definitivamente deberían estar allí para apoyar la primera línea. Pero una mejor manera de que los gerentes se mantengan en contacto con los clientes es tener un contacto regular con los clientes al salir al piso de ventas o a los territorios con los representantes. Hace años trabajé para Harris-Lanier y la regla era que incluso los altos ejecutivos tenían que salir y vender una vez al mes. Esa es la manera de mantener a los gerentes en contacto con los clientes. Los gerentes también pueden ver una sección transversal de los clientes, no solo los que tienen quejas.

Saludos,

Glenn

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