Éxito difuso

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Saber si hemos hecho un buen trabajo puede ser como tratar de descifrar las letras de enya. Los logros parecen confusos y difíciles de definir y los mejores esfuerzos pueden ser abstractos. Los gerentes intermedios, en particular, enfrentan este desafío porque el trabajo que realizan es a menudo indirecto y facilitador. Mientras que el éxito se mide por los resultados, respondiendo a la pregunta diaria de "¿me manejo bien?

Saber si hemos hecho un buen trabajo puede ser como tratar de descifrar las letras de Enya. Los logros parecen confusos y difíciles de definir y los mejores esfuerzos pueden ser abstractos. Los gerentes intermedios, en particular, enfrentan este desafío porque el trabajo que realizan es a menudo indirecto y facilitador. Mientras que el éxito se mide por los resultados, responder a la pregunta diaria de "¿Estoy manejando bien?" Puede ser más esquivo.

Una razón para esto es que muchos líderes luchan con lo que se ve y se siente una gran administración. Aquellos que definen el éxito en términos de los elementos de la lista de tareas completadas y las reuniones a las que asistieron se privarán de sentir satisfacción y orgullo por los resultados que son menos concretos. Esto es una vergüenza porque este trabajo difuso a menudo tiene un impacto mucho mayor en el negocio que las tareas de la lista de tareas pendientes. ¿Qué pasa si definimos un gran día como uno en el que hacemos poco y hacemos avances importantes? ¿Y si la acción que haría la mayor diferencia fuera decir algo que despierte la curiosidad de alguien?

Habiendo tenido el privilegio de ver y trabajar con muchos grandes gerentes, he notado que los mejores creen que su día ha sido exitoso cuando:

  • Han habilitado el trabajo para avanzar. Han tenido un impacto que no habría ocurrido sin su intervención.
  • Eliminaron barreras y resolvieron problemas que obstaculizaban los resultados.
  • Han alentado a otros a crear y compartir nuevas ideas útiles para el departamento y la empresa.
  • Han analizado y llegan a un nuevo y mejor entendimiento de cómo está funcionando el departamento, y han identificado áreas potenciales de preocupación u oportunidad.
  • Se han asegurado de que los miembros de su equipo y sus compañeros tengan claridad sobre las prioridades y cómo su trabajo contribuye a los objetivos comerciales.
  • Han tomado la iniciativa de lidiar con situaciones que necesitan atención en lugar de postergar.
  • Han fortalecido las relaciones internas.
  • Han tenido el coraje y la convicción de discutir temas importantes que son políticos, incómodos, crueles o espinosos y, por lo tanto, difíciles de hablar.
  • Se han divertido estando en el meollo de las cosas. Su ritmo es rápido con un sentido adecuado de urgencia para el trabajo.
  • No han dejado que su lista de tareas se interponga en el camino de hacer un gran trabajo.

Estas medidas de éxito pueden darnos formas diferentes y mejores de juzgar nuestro éxito gerencial. Llaman y reconocen las acciones indirectas que tomamos que hacen una diferencia significativa en el negocio. Aunque no es práctico lograr estas cosas todos los días, debemos esforzarnos por lograr el mayor número posible. Estas acciones indirectas, difusas o abstractas toman poco tiempo pero pueden tener un gran impacto. Aquí están algunos ejemplos:

  • Habilitar una conversación que ayuda a adelantar el trabajo estancado.
  • Matar un proyecto que no tiene sentido.
  • Haciendo la pregunta correcta para crear un momento ah-ha para un compañero o miembro del equipo.
  • Facilitando un debate de mejora de procesos.
  • Tomando 15 minutos para planificar y aclarar el plan de juego del día.
  • Ser el que plantea un tema delicado pero importante en una reunión de personal.
  • Rastrear incansablemente la fuente de un problema importante y luego reunir a las personas adecuadas para descubrir e implementar una solución.

Sabemos que estas actividades hacen la diferencia. Es importante que medamos nuestro éxito en el impacto que hacemos y veamos el valor de nuestras acciones indirectas. Un ex colega mío solía lamentarse al final de muchos días, diciendo que no había logrado nada. De hecho, fue extremadamente eficaz para permitir que el trabajo avance y ayudar a las personas a despegarse. Estos son logros significativos y agregan más valor a la compañía que muchas actividades tangibles. Así que salga y mueva montañas con el aliento fresco de una pregunta provocativa o un momento de imaginación.

Saber si hemos hecho un buen trabajo puede ser como tratar de descifrar las letras de Enya. Los logros parecen confusos y difíciles de definir y los mejores esfuerzos pueden ser abstractos. Los gerentes intermedios, en particular, enfrentan este desafío porque el trabajo que realizan es a menudo indirecto y facilitador. Mientras que el éxito se mide por los resultados, responder a la pregunta diaria de "¿Estoy manejando bien?" Puede ser más esquivo.

Una razón para esto es que muchos líderes luchan con lo que se ve y se siente una gran administración. Aquellos que definen el éxito en términos de los elementos de la lista de tareas completadas y las reuniones a las que asistieron se privarán de sentir satisfacción y orgullo por los resultados que son menos concretos. Esto es una vergüenza porque este trabajo difuso a menudo tiene un impacto mucho mayor en el negocio que las tareas de la lista de tareas pendientes. ¿Qué pasa si definimos un gran día como uno en el que hacemos poco y hacemos avances importantes? ¿Y si la acción que haría la mayor diferencia fuera decir algo que despierte la curiosidad de alguien?

Habiendo tenido el privilegio de ver y trabajar con muchos grandes gerentes, he notado que los mejores creen que su día ha sido exitoso cuando:

  • Han habilitado el trabajo para avanzar. Han tenido un impacto que no habría ocurrido sin su intervención.
  • Eliminaron barreras y resolvieron problemas que obstaculizaban los resultados.
  • Han alentado a otros a crear y compartir nuevas ideas útiles para el departamento y la empresa.
  • Han analizado y llegan a un nuevo y mejor entendimiento de cómo está funcionando el departamento, y han identificado áreas potenciales de preocupación u oportunidad.
  • Se han asegurado de que los miembros de su equipo y sus compañeros tengan claridad sobre las prioridades y cómo su trabajo contribuye a los objetivos comerciales.
  • Han tomado la iniciativa de lidiar con situaciones que necesitan atención en lugar de postergar.
  • Han fortalecido las relaciones internas.
  • Han tenido el coraje y la convicción de discutir temas importantes que son políticos, incómodos, crueles o espinosos y, por lo tanto, difíciles de hablar.
  • Se han divertido estando en el meollo de las cosas. Su ritmo es rápido con un sentido adecuado de urgencia para el trabajo.
  • No han dejado que su lista de tareas se interponga en el camino de hacer un gran trabajo.

Estas medidas de éxito pueden darnos formas diferentes y mejores de juzgar nuestro éxito gerencial. Llaman y reconocen las acciones indirectas que tomamos que hacen una diferencia significativa en el negocio. Aunque no es práctico lograr estas cosas todos los días, debemos esforzarnos por lograr el mayor número posible. Estas acciones indirectas, difusas o abstractas toman poco tiempo pero pueden tener un gran impacto. Aquí están algunos ejemplos:

  • Habilitar una conversación que ayuda a adelantar el trabajo estancado.
  • Matar un proyecto que no tiene sentido.
  • Haciendo la pregunta correcta para crear un momento ah-ha para un compañero o miembro del equipo.
  • Facilitando un debate de mejora de procesos.
  • Tomando 15 minutos para planificar y aclarar el plan de juego del día.
  • Ser el que plantea un tema delicado pero importante en una reunión de personal.
  • Rastrear incansablemente la fuente de un problema importante y luego reunir a las personas adecuadas para descubrir e implementar una solución.

Sabemos que estas actividades hacen la diferencia. Es importante que medamos nuestro éxito en el impacto que hacemos y veamos el valor de nuestras acciones indirectas. Un ex colega mío solía lamentarse al final de muchos días, diciendo que no había logrado nada. De hecho, fue extremadamente eficaz para permitir que el trabajo avance y ayudar a las personas a despegarse. Estos son logros significativos y agregan más valor a la compañía que muchas actividades tangibles. Así que salga y mueva montañas con el aliento fresco de una pregunta provocativa o un momento de imaginación.


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