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Desde que me gradué de la universidad, he trabajado para cinco empleadores en los sectores de negocios y sin fines de lucro. Cuando miro hacia atrás, me doy cuenta de que una de las cosas que tienen en común es que todos compartieron un énfasis en establecer metas. Establecer objetivos debería implicar algún tipo de proceso de planificación, aunque he visto a personal de ventas y gerentes elegir arbitrariamente un objetivo (por ejemplo, un aumento del 10%) e intentarlo cuando no tenían absolutamente ningún dato que lo respalde. Desde que fui gerente durante al menos dos años antes de ser perfecto, probablemente me involucré en algunos

Desde que me gradué de la universidad, he trabajado para cinco empleadores en los sectores de negocios y sin fines de lucro. Cuando miro hacia atrás, me doy cuenta de que una de las cosas que tienen en común es que todos compartieron un énfasis en establecer metas.

Establecer objetivos debería implicar algún tipo de proceso de planificación, aunque he visto a personal de ventas y gerentes elegir arbitrariamente un objetivo (por ejemplo, un aumento del 10%) e intentarlo cuando no tenían absolutamente ningún dato que lo respalde. Desde que fui gerente durante al menos dos años antes de ser perfecto, probablemente me dediqué a establecer y planear mis objetivos con fallas. (Sonrisa.) ¿Qué tiene eso que ver con la experiencia de servicio al cliente, preguntas? Creo que puede dividir el proceso de planificación y establecimiento de objetivos en cuatro partes. Primero tú evaluar la situación. Segundo, creas un plantercero ejecutar el plan, y cuarto, tu evaluar los resultados.

No, no voy a entrar en cada uno de esos cuatro pasos. Pero sí quiero discutir lo que creo que es una parte crítica de ese proceso. Es cuando el plan se ha creado y se continúa en el paso de ejecución. Este es quizás el momento más peligroso si no ha tenido en cuenta la retroalimentación.

Digamos que la gerencia acaba de decidir "actualizar" o "mejorar" el servicio al cliente. Recuerdo que me encontraba en el negocio de la joyería, en la mitad del país desde mi oficina corporativa, cuando me ordenaron un nuevo programa de servicio al cliente. Todos estábamos entusiasmados, pero para hacer una larga historia corta, la gerencia no buscó la devolución de nuestros clientes o de nosotros en el período inmediatamente posterior al inicio del programa. Resultó ser un destello en la sartén. Otro plan fallido.

También he visto a los gerentes crear objetivos irrazonables para su personal de ventas, lo que puso en práctica la ley de consecuencias no intencionadas. Una mayor presión en las ventas significó que los empleados harían todo lo posible para hacer que una venta y el servicio al cliente sufrieran, ya que no podían cumplir sus promesas. Sus decisiones deben ser apoyadas por los datos.

Luego estaban los planes que eran buenos en teoría (especialmente en las oficinas centrales), pero a la luz del día (donde se estaban realizando las ventas) sus fallas eran gigantescas. Incluir personal de primera línea al diseñar planes de servicio al cliente. No solo tienen una perspectiva valiosa, sino que también lo ayudarán a comercializar su nuevo plan para el resto de sus empleados.

Para superar estos escollos, la administración tiene que buscar continuamente comentarios de los empleados y clientes de primera línea. (¡Recuerda Nueva Coca Cola!) No solo pongas en ejecución el plan y vete lavándote las manos, monitorea su progreso.

Otra tendencia es deshacer el plan cuando algo sale mal. El supuesto es que el plan no es bueno. Wrongo! Permítanme citar al Ejército de EE. UU., "¡Ningún plan sobrevive al primer contacto, intacto!" Su plan, ya sea que tenga que ver con el servicio al cliente, el marketing o lo que sea, eventualmente se enfrentará a lo inesperado. A menos que sea catastrófico, siga el plan y simplemente modifíquelo. Desde que he citado al Ejército, ahora permítanme citar a los marines de EE. UU. Que dicen "¡Adáptate e innova!"

Ahora salga, evalúe el entorno de su negocio y cómo entrega el servicio al cliente. Luego cree un plan para ofrecer un servicio al cliente aún más legendario. Ejecute el plan y luego evalúe continuamente su progreso, adaptándolo según sea necesario. Escuche a sus empleados y sus clientes. Utilice sus comentarios para mejorar su plan y su ejecución. Modificar según sea necesario.

Para citar a Monty Python, "¡Y ahora para algo completamente diferente! Si eres un lector habitual de mi blog, sabes que publico los lunes y jueves por la noche. Asegúrate de leer el mensaje del jueves cuando haga una sesión de preguntas y respuestas con Scott. Bruto, autor de muchos libros sobre el servicio al cliente, incluido el Servicio positivamente escandaloso, ¿Por qué el servicio apesta "? ¿Y exactamente qué hacer al respecto y, cuando el cliente hable"? Convierta lo que le dicen en ventas.

Saludos,

Glenn

Los comentarios de los clientes siempre deben ser reconocidos por el máximo funcionario de la empresa. ¿Por qué? ¡Porque le comunica al cliente que la queja fue escuchada por alguien que puede HACER algo! Recuerde, el propósito de la mayoría de las quejas legítimas es ayudarlos a seguir siendo clientes.
–T. Scott Gross de "Cuando los clientes hablan"

Desde que me gradué de la universidad, he trabajado para cinco empleadores en los sectores de negocios y sin fines de lucro. Cuando miro hacia atrás, me doy cuenta de que una de las cosas que tienen en común es que todos compartieron un énfasis en establecer metas.

Establecer objetivos debería implicar algún tipo de proceso de planificación, aunque he visto a personal de ventas y gerentes elegir arbitrariamente un objetivo (por ejemplo, un aumento del 10%) e intentarlo cuando no tenían absolutamente ningún dato que lo respalde. Desde que fui gerente durante al menos dos años antes de ser perfecto, probablemente me dediqué a establecer y planear mis objetivos con fallas. (Sonrisa.) ¿Qué tiene eso que ver con la experiencia de servicio al cliente, preguntas? Creo que puede dividir el proceso de planificación y establecimiento de objetivos en cuatro partes. Primero tú evaluar la situación. Segundo, creas un plantercero ejecutar el plan, y cuarto, tu evaluar los resultados.

No, no voy a entrar en cada uno de esos cuatro pasos. Pero sí quiero discutir lo que creo que es una parte crítica de ese proceso. Es cuando el plan se ha creado y se continúa en el paso de ejecución. Este es quizás el momento más peligroso si no ha tenido en cuenta la retroalimentación.

Digamos que la gerencia acaba de decidir "actualizar" o "mejorar" el servicio al cliente. Recuerdo que me encontraba en el negocio de la joyería, en la mitad del país desde mi oficina corporativa, cuando me ordenaron un nuevo programa de servicio al cliente. Todos estábamos entusiasmados, pero para hacer una larga historia corta, la gerencia no buscó la devolución de nuestros clientes o de nosotros en el período inmediatamente posterior al inicio del programa. Resultó ser un destello en la sartén. Otro plan fallido.

También he visto a los gerentes crear objetivos irrazonables para su personal de ventas, lo que puso en práctica la ley de consecuencias no intencionadas. Una mayor presión en las ventas significó que los empleados harían todo lo posible para hacer que una venta y el servicio al cliente sufrieran, ya que no podían cumplir sus promesas. Sus decisiones deben ser apoyadas por los datos.

Luego estaban los planes que eran buenos en teoría (especialmente en las oficinas centrales), pero a la luz del día (donde se estaban realizando las ventas) sus fallas eran gigantescas. Incluir personal de primera línea al diseñar planes de servicio al cliente. No solo tienen una perspectiva valiosa, sino que también lo ayudarán a comercializar su nuevo plan para el resto de sus empleados.

Para superar estos escollos, la administración tiene que buscar continuamente comentarios de los empleados y clientes de primera línea. (¡Recuerda Nueva Coca Cola!) No solo pongas en ejecución el plan y vete lavándote las manos, monitorea su progreso.

Otra tendencia es deshacer el plan cuando algo sale mal. El supuesto es que el plan no es bueno. Wrongo! Permítanme citar al Ejército de EE. UU., "¡Ningún plan sobrevive al primer contacto, intacto!" Su plan, ya sea que tenga que ver con el servicio al cliente, el marketing o lo que sea, eventualmente se enfrentará a lo inesperado. A menos que sea catastrófico, siga el plan y simplemente modifíquelo. Desde que he citado al Ejército, ahora permítanme citar a los marines de EE. UU. Que dicen "¡Adáptate e innova!"

Ahora salga, evalúe el entorno de su negocio y cómo entrega el servicio al cliente. Luego cree un plan para ofrecer un servicio al cliente aún más legendario. Ejecute el plan y luego evalúe continuamente su progreso, adaptándolo según sea necesario. Escuche a sus empleados y sus clientes. Utilice sus comentarios para mejorar su plan y su ejecución. Modificar según sea necesario.

Para citar a Monty Python, "¡Y ahora para algo completamente diferente! Si eres un lector habitual de mi blog, sabes que publico los lunes y jueves por la noche. Asegúrate de leer el mensaje del jueves cuando haga una sesión de preguntas y respuestas con Scott. Bruto, autor de muchos libros sobre el servicio al cliente, incluido el Servicio positivamente escandaloso, ¿Por qué el servicio apesta "? ¿Y exactamente qué hacer al respecto y, cuando el cliente hable"? Convierta lo que le dicen en ventas.

Saludos,

Glenn

Los comentarios de los clientes siempre deben ser reconocidos por el máximo funcionario de la empresa. ¿Por qué? ¡Porque le comunica al cliente que la queja fue escuchada por alguien que puede HACER algo! Recuerde, el propósito de la mayoría de las quejas legítimas es ayudarlos a seguir siendo clientes.
–T. Scott Gross de "Cuando los clientes hablan"


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