Cómo un ingeniero escala el equipo de ventas de clase mundial de HubSpot

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Descubra cómo mark roberge escaló al equipo de ventas en hubspot, generando una tasa de crecimiento de 3 años por encima del 6.000 por ciento, aprovechando su experiencia como ingeniero.

Cuando uno de los cofundadores de HubSpot le pidió a Mark Roberge que formara el equipo de ventas en su inicio, Mark dijo que sí. El problema era que no tenía experiencia dirigiendo un equipo de ventas. Pero había algo en su pasado que pensaba que podía aprovechar para construir y escalar un equipo de ventas de clase mundial y ayudar a que HubSpot sea una de las compañías de más rápido crecimiento en los EE. UU.

HubSpot fue una creación de un compañero de clase de Mark en el MIT que vio un enorme potencial para una solución de software que automatiza el marketing de entrada para las empresas. Se le pidió a Mark que se uniera en 2006, un año después de la fundación de la compañía, a tiempo parcial. Después de trabajar un día a la semana durante un año, Mark había ayudado a atraer a los primeros 50 clientes de la compañía. En ese momento, con la cantidad de empresas conectadas en línea y la oportunidad de HubSpot en rápida expansión, Mark se unió a tiempo completo como vicepresidente de ventas.

Escalado en la era digital

Como Mark lo vio, el gran riesgo para HubSpot fue perder la oportunidad de dominar el espacio de marketing entrante. Para reducir ese riesgo, la prioridad de Mark se convirtió en escalar un equipo de ventas lo más rápido y exitosamente posible. Debido a que no tenía experiencia al hacer eso, decidió recurrir a su experiencia de no ventas (capacitación en ingeniería del MIT) y ver el problema como lo haría un científico.

Su enfoque, que enfatizaría la atención rigurosa a las métricas y los análisis, no solo transformaría a HubSpot en un líder del mercado, sino que también sentaría un nuevo precedente sobre cómo otros podrían escalar un equipo de ventas en la era digital. En este post, veremos tres fases críticas en el enfoque de Mark.

Fase 1: Codificación del modelo de ventas

Para escalar, Mark sabía que primero necesitaba un modelo de cómo se realizaban las ventas en HubSpot, de modo que cada representante de ventas que contratara tuviera un proceso a seguir. Como Mark fue el primer y único vendedor en ese momento, creó el prototipo basado en su propia experiencia de venta.

Mark examinó todo lo que hizo, trazando cuidadosamente el viaje del comprador, el proceso de ventas y cómo los clientes potenciales pasaron por varias etapas de calificación. Rompió todo en pasos finitos. Y luego midió toda su actividad - obsesivamente. Mark sabía exactamente cuántos dólares ganaba al día, con cuántos prospectos se conectaba, cuántas presentaciones hacía y cuántos prospectos cerraba. Esto se convirtió en el modelo para el éxito.

Al medir cada repetición que contrató contra el modelo, Mark pudo ver fácilmente qué tan bien estaban replicando su éxito y qué habilidades necesitaban ser entrenadas para cerrar cualquier brecha. (Más sobre cómo Mark diseñó el éxito de entrenamiento).

La ciencia dura libera habilidades de ventas suaves

Otra forma clave en que Mark fue diseñado para escalar fue hacer que el modelo fuera lo más eficiente posible. Hizo esto invirtiendo fuertemente en la personalización del software de gestión de relaciones con el cliente de la compañía para que todas las tareas, como el envío de correos electrónicos, se pudieran realizar en el menor número de clics posible. De esta manera, Mark utilizó la ciencia dura de la ingeniería para crear las condiciones para que las habilidades blandas de las ventas tuvieran el mayor impacto.

En lugar de tratar de averiguar qué pasos seguir para hacer avanzar una ventaja, o de gastar un montón de tiempo administrando y rastreando la actividad, los representantes de ventas podrían centrar la mayor parte de su energía en cosas como crear confianza o establecer una relación con las perspectivas, las experiencias exactas que Fueron fundamentales para la marca HubSpot. HubSpot ha comercializado recientemente algunas de estas tecnologías en su producto Sidekick gratuito.

Fase 2: descifrando el código de contratación

Con el modelo de ventas en la mano, Mark dirigió su atención a la siguiente fase clave: la contratación. El problema con la contratación, como Mark lo vio, fue que las decisiones de contratación tradicionales generalmente se reducen a una decisión instintiva. Eso no es escalable, porque no es una manera de asegurar que usted contrate constantemente candidatos que van a tener éxito. Así que la estrategia de Mark aquí fue crear un sistema de contratación que se basara en el análisis cuantitativo, no en la sensación de instinto.

El primer paso de Mark en la fase de contratación fue definir 10 criterios, como curiosidad y ética de trabajo, que creía que serían los más importantes para el éxito de ventas en HubSpot. Luego desarrolló un sistema de puntuación de 10 puntos, definiendo cuidadosamente lo que significaba cada punto a lo largo de la escala. Luego comenzó a calificar a todos los candidatos que entrevistó usando este sistema.

Después de haber contratado a varias personas, comenzó a analizar el desempeño de cada vendedor y comparar sus resultados con los puntajes de su entrevista. Al hacer esto, Mark pudo identificar qué criterios eran los más importantes y revisar su sistema para mejorar las decisiones de contratación. La fórmula lo ayudó a atraer estrellas del rock que no solo entregarían resultados excepcionales, sino que también elevarían el nivel de los criterios de contratación.

Analizando los datos para predecir el éxito de contratación

Después de un año, con 20 personas en su equipo y cientos de entrevistas documentadas, Mark tenía suficientes datos para mejorar la ciencia, por lo que realizó un análisis de regresión y creó un índice que le permitió predecir el éxito de ventas en HubSpot basado en la entrevista de un candidato. puntuaciones. Ejecutaría un análisis cada año, afinando el sistema.

Un cambio clave que Mark realizó, basándose en su análisis, fue incluir la capacidad de entrenamiento, un rasgo que no aparecía como un criterio en su lista original. La capacidad de entrenamiento se convertiría en el rasgo principal en el que se enfocó, lo que nos lleva a la tercera fase.

Fase 3: Diseñar un sistema de liderazgo

Una vez que el número de representantes de ventas creció a aproximadamente 20, Mark comenzó a centrarse en crear la estructura y los sistemas para desarrollar los representantes para un rendimiento óptimo. Para Mark, el objetivo principal aquí era poner el liderazgo y el coaching al frente y al centro, y hacerlo consistente y repetible al confiar, como lo había hecho con las otras etapas, en las métricas y el análisis.

Cuando se trató de elegir a quién promocionar entre los gerentes, Mark analizó el desempeño de todos y seleccionó representantes que fueran competentes en la amplia gama de criterios. Hizo esto en lugar de simplemente promover a los mejores representantes de ventas, porque esos representantes a menudo sobresalían en ciertas áreas, mientras que faltaban en otras. Al elegir representantes con una gama más amplia de habilidades, pudo eliminar el riesgo de que un gerente centrara sus esfuerzos de coaching solo en las habilidades en las que ellos mismos sobresalían personalmente, lo que no sería efectivo o escalable.

Liderazgo estandarizado

Para asegurarse aún más de que el entrenamiento fue consistente, Mark sometió a los candidatos gerenciales a un curso de liderazgo de 12 semanas con un plan de estudios estándar, que creó específicamente para el éxito en HubSpot. Una vez que alguien se convirtiera en gerente, dedicaría todo el tiempo posible al coaching, en lugar de hacer cosas como las previsiones y la gestión de la canalización, que en gran parte se manejaban mediante sistemas. Nuevamente, es un ejemplo de Mark utilizando la ciencia fría de la ingeniería para optimizar las habilidades sociales.


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