El obstáculo más difícil de Lean Manufacturing: la confianza

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Para ganar en la economía global, todos tenemos que unirnos, pero no será fácil.

A veces vale la pena dedicar unos minutos a poner los desafíos de la manufactura de los EE. UU. En su contexto histórico.

La semana pasada, publiqué los aspectos más destacados de una larga discusión sobre manufactura esbelta que tuve con Elaine Thorndike, CEO de la Asociación de Fabricación y Tecnología de Colorado. Uno de sus puntos principales fue la importancia de involucrar a todos en el esfuerzo por mejorar, con énfasis en las personas que realmente realizan el trabajo en la fábrica. La pregunta que surgió en mi mente fue: ¿Por qué es esto tan difícil? ¿Por qué tenemos que tener consultores, seminarios, iniciativas especiales, etc., para hacer todo lo que pueda parecer obvio: preguntar a las personas que están haciendo el trabajo cómo podría hacerse mejor?

Una de las respuestas se encuentra en la historia de la manufactura de los Estados Unidos, que incluso hoy en día proyecta una larga sombra.

Henry Ford creó la primera línea de ensamblaje en América en 1913. En 1910, el censo de los EE. UU. Registró 13.5 millones de residentes "nacidos en el extranjero" en los EE. UU., Aproximadamente el 15 por ciento de la población total. La concentración de inmigrantes fue aún mayor en las principales áreas metropolitanas donde estaban las fábricas. Por ejemplo, las personas nacidas en el extranjero en el estado de Nueva York en 1910 representaban el 20 por ciento de la población total. Entonces, en el momento en que se inventaban las fábricas modernas, un gran porcentaje de la fuerza laboral disponible ni siquiera hablaba inglés. Además, existía una profunda reserva de desconfianza en los estadounidenses nativos hacia los miembros de la fuerza laboral de inmigrantes, quienes eran percibidos como individuos astutos que gastarían el mínimo esfuerzo posible mientras trabajaban.

Había algo de realidad en esta percepción. A muchos trabajadores se les pagó por pieza y, para citar la Enciclopedia de Negocios y Finanzas sobre el comportamiento de la fuerza laboral, "cuando un trabajador descubrió cómo producir más, la gerencia redujo la tasa". En respuesta, los trabajadores dejaron de intentar hacerlo mejor.

Este punto fue prominente en el pensamiento de Frederick Taylor, fundador de la escuela de administración científica que, de una forma u otra, dominó el pensamiento de los ingenieros industriales hasta la década de 1960.

La falta de comunicación, el fanatismo y la codicia (en ambos lados) no son una fórmula para la cooperación. Y como todos los que han leído un libro de historia saben, eso no es lo que tenemos. Registre aquí y diré que el efecto neto del movimiento sindical fue bueno para la economía de los EE. UU., Pero tanto la administración como la mano de obra han sido culpables de enormes abusos durante décadas, el punto es que, si alguien de cualquier lado quiere encontrar culpa, no es dificil de hacer

Así que ahora volvemos a Lean Management, que, según un consultor con el que hablé, es una "mala palabra" para muchos miembros del sindicato. No debería ser. Dadas las realidades de la economía global, todos tenemos que unirnos para tener éxito. Pero no debemos creer que construir confianza será fácil.

CORRECCIÓN: En una publicación reciente sobre productos hechos en Estados Unidos, mencioné a American Lawn Mower como ejemplo. Recibí un correo electrónico durante el fin de semana de un representante de los fabricantes informándome que la compañía ahora fabrica en China. Di que no es así, ALM

A veces vale la pena dedicar unos minutos a poner los desafíos de la manufactura de los EE. UU. En su contexto histórico.

La semana pasada, publiqué los aspectos más destacados de una larga discusión sobre manufactura esbelta que tuve con Elaine Thorndike, CEO de la Asociación de Fabricación y Tecnología de Colorado. Uno de sus puntos principales fue la importancia de involucrar a todos en el esfuerzo por mejorar, con énfasis en las personas que realmente realizan el trabajo en la fábrica. La pregunta que surgió en mi mente fue: ¿Por qué es esto tan difícil? ¿Por qué tenemos que tener consultores, seminarios, iniciativas especiales, etc., para hacer todo lo que pueda parecer obvio: preguntar a las personas que están haciendo el trabajo cómo podría hacerse mejor?

Una de las respuestas se encuentra en la historia de la manufactura de los Estados Unidos, que incluso hoy en día proyecta una larga sombra.

Henry Ford creó la primera línea de ensamblaje en América en 1913. En 1910, el censo de los EE. UU. Registró 13.5 millones de residentes "nacidos en el extranjero" en los EE. UU., Aproximadamente el 15 por ciento de la población total. La concentración de inmigrantes fue aún mayor en las principales áreas metropolitanas donde estaban las fábricas. Por ejemplo, las personas nacidas en el extranjero en el estado de Nueva York en 1910 representaban el 20 por ciento de la población total. Entonces, en el momento en que se inventaban las fábricas modernas, un gran porcentaje de la fuerza laboral disponible ni siquiera hablaba inglés. Además, existía una profunda reserva de desconfianza en los estadounidenses nativos hacia los miembros de la fuerza laboral de inmigrantes, quienes eran percibidos como individuos astutos que gastarían el mínimo esfuerzo posible mientras trabajaban.

Había algo de realidad en esta percepción. A muchos trabajadores se les pagó por pieza y, para citar la Enciclopedia de Negocios y Finanzas sobre el comportamiento de la fuerza laboral, "cuando un trabajador descubrió cómo producir más, la gerencia redujo la tasa". En respuesta, los trabajadores dejaron de intentar hacerlo mejor.

Este punto fue prominente en el pensamiento de Frederick Taylor, fundador de la escuela de administración científica que, de una forma u otra, dominó el pensamiento de los ingenieros industriales hasta la década de 1960.

La falta de comunicación, el fanatismo y la codicia (en ambos lados) no son una fórmula para la cooperación. Y como todos los que han leído un libro de historia saben, eso no es lo que tenemos. Registre aquí y diré que el efecto neto del movimiento sindical fue bueno para la economía de los EE. UU., Pero tanto la administración como la mano de obra han sido culpables de enormes abusos durante décadas, el punto es que, si alguien de cualquier lado quiere encontrar culpa, no es dificil de hacer

Así que ahora volvemos a Lean Management, que, según un consultor con el que hablé, es una "mala palabra" para muchos miembros del sindicato. No debería ser. Dadas las realidades de la economía global, todos tenemos que unirnos para tener éxito. Pero no debemos creer que construir confianza será fácil.

CORRECCIÓN: En una publicación reciente sobre productos hechos en Estados Unidos, mencioné a American Lawn Mower como ejemplo. Recibí un correo electrónico durante el fin de semana de un representante de los fabricantes informándome que la compañía ahora fabrica en China. Di que no es así, ALM


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