Lecciones del colapso de la industria automotriz

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Para tener éxito, las empresas deben buscar continuamente expandirse y diversificarse, en lugar de descansar en sus laureles.

Hay momentos en los que parece que toda la industria automotriz de los Estados Unidos se está colapsando en cámara lenta. El proceso está tan lleno de incertidumbre y dolor real que un análisis frío y racional de las implicaciones para los pequeños fabricantes puede parecer irrelevante. Pero a medida que la onda expansiva de las quiebras de Chrysler y General Motor resuena en los niveles segundo, tercero y cuarto de los proveedores, hay importantes lecciones que aprender para el futuro, en particular con respecto a qué tipo de apuestas económicas tienen más sentido para las empresas manufactureras del siglo XXI..

La primera lección es que muchos proveedores que invierten mucho en operaciones llave en mano que atienden específicamente a la industria automotriz o a un solo cliente simplemente no tienen suerte. No pueden encontrar fácilmente un lugar en el nuevo ecosistema de negocios de esta manera, y a muchos les resultará imposible adaptarse. Están pagando el precio por una estrategia de "gran apuesta": inversiones en equipos de capital caros y de un solo propósito que pueden ofrecer economías de escala muy grandes pero que no pueden ser reutilizadas fácilmente.

La segunda lección es que los proveedores en los niveles más bajos de la cadena de suministro son potencialmente menos vulnerables a un cambio radical como el que ocurre en la industria automotriz. Si bien estas compañías pueden ser más vulnerables a la competencia extranjera porque sus productos generalmente no son complicados, también son más flexibles, con capacidades de producción que pueden adaptarse a múltiples mercados.

Component Engineers Inc., un fabricante de componentes metálicos de precisión con capacidades de mecanizado, estampado y mecanizado por descarga eléctrica de cables, es un buen ejemplo de esta adaptabilidad. Desde mediados de la década de 1980, la empresa comenzó a enfrentar una dura competencia en el sector automotriz debido a la disminución de las ventas de automóviles. En lugar de simplemente esforzarse más, la compañía cambió su enfoque para incluir el sector médico. La manera en que CEI logró esto ilustra la tercera lección sobre el éxito de fabricación hoy y en el futuro: lo que sucede en la fábrica es solo una parte de la historia, y posiblemente no sea la parte más importante.

Una de las primeras cosas que hizo CEI fue obtener las certificaciones ISO 9001: 2000 y 13485: 2003, que son estándares reconocidos a nivel mundial que especifican los requisitos para proporcionar dispositivos y servicios médicos. La compañía también modificó aspectos de cómo creó y manejó el papeleo para cumplir con las expectativas del sector médico. Una vez que la compañía logró un éxito inicial, siguió con la asistencia a eventos de la industria y publicidad en revistas comerciales apropiadas.

En la actualidad, CEI tiene clientes en los sectores aeroespacial, gubernamental y electrónico, así como en el sector médico y automotriz. El número de empleados de la compañía aumentó de 34 en 2000 a 90 en 2008. Un buen ejemplo de que para tener éxito, las compañías deben buscar continuamente expandirse y diversificarse, en lugar de descansar en sus laureles.

Hay momentos en los que parece que toda la industria automotriz de los Estados Unidos se está colapsando en cámara lenta. El proceso está tan lleno de incertidumbre y dolor real que un análisis frío y racional de las implicaciones para los pequeños fabricantes puede parecer irrelevante. Pero a medida que la onda expansiva de las quiebras de Chrysler y General Motor resuena en los niveles segundo, tercero y cuarto de los proveedores, hay importantes lecciones que aprender para el futuro, en particular con respecto a qué tipo de apuestas económicas tienen más sentido para las empresas manufactureras del siglo XXI..

La primera lección es que muchos proveedores que invierten mucho en operaciones llave en mano que atienden específicamente a la industria automotriz o a un solo cliente simplemente no tienen suerte. No pueden encontrar fácilmente un lugar en el nuevo ecosistema de negocios de esta manera, y a muchos les resultará imposible adaptarse. Están pagando el precio por una estrategia de "gran apuesta": inversiones en equipos de capital caros y de un solo propósito que pueden ofrecer economías de escala muy grandes pero que no pueden ser reutilizadas fácilmente.

La segunda lección es que los proveedores en los niveles más bajos de la cadena de suministro son potencialmente menos vulnerables a un cambio radical como el que ocurre en la industria automotriz. Si bien estas compañías pueden ser más vulnerables a la competencia extranjera porque sus productos generalmente no son complicados, también son más flexibles, con capacidades de producción que pueden adaptarse a múltiples mercados.

Component Engineers Inc., un fabricante de componentes metálicos de precisión con capacidades de mecanizado, estampado y mecanizado por descarga eléctrica de cables, es un buen ejemplo de esta adaptabilidad. Desde mediados de la década de 1980, la empresa comenzó a enfrentar una dura competencia en el sector automotriz debido a la disminución de las ventas de automóviles. En lugar de simplemente esforzarse más, la compañía cambió su enfoque para incluir el sector médico. La manera en que CEI logró esto ilustra la tercera lección sobre el éxito de la fabricación hoy y en el futuro: lo que sucede en la fábrica es solo una parte de la historia, y posiblemente no sea la parte más importante.

Una de las primeras cosas que hizo CEI fue obtener las certificaciones ISO 9001: 2000 y 13485: 2003, que son estándares reconocidos a nivel mundial que especifican los requisitos para proporcionar dispositivos y servicios médicos. La compañía también modificó aspectos de cómo creó y manejó el papeleo para cumplir con las expectativas del sector médico. Una vez que la compañía logró un éxito inicial, siguió con la asistencia a eventos de la industria y publicidad en revistas comerciales apropiadas.

En la actualidad, CEI tiene clientes en los sectores aeroespacial, gubernamental y electrónico, así como en el sector médico y automotriz. El número de empleados de la compañía aumentó de 34 en 2000 a 90 en 2008. Un buen ejemplo de que para tener éxito, las compañías deben buscar continuamente expandirse y diversificarse, en lugar de descansar en sus laureles.


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