Real team building y mejor atención al paciente.

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Después de un parto atroz que causó la muerte del bebé y casi la muerte de la madre, la unidad de trabajo y parto en el centro médico beth israel deaconess de boston comenzó a hacer algunos cambios serios. En su publicación del blog del 1-20-2007, el ceo de bidmc, paul levy, habló sobre cómo el departamento fue en cuanto a cambiar la forma en que hicieron las cosas. (ver mi publicación 3-2-2007 sobre paul levy y su blog). Levy hizo una referencia pasajera a los estudios de comunicación en la cabina de pilotaje que han documentado accidentes de aeronaves que se hubieran evitado si la cultura y la comunicación fueran diferentes, es decir, el ca

Después de un parto atroz que causó la muerte del bebé y casi la muerte de la madre, la unidad de Trabajo y Parto en el Centro Médico Beth Israel Deaconess de Boston comenzó a hacer algunos cambios serios. En su publicación del blog del 1-20-2007, el CEO de BIDMC, Paul Levy, habló sobre cómo el departamento fue en cuanto a cambiar cómo ellos hicieron cosas (ver mi publicación 3-2-2007 sobre Paul Levy y su blog).

Levy hizo una referencia pasajera a los estudios de comunicación en cabina que documentaron accidentes en aviones que se hubieran evitado si la cultura y la comunicación fueran diferentes, es decir, el capitán escucharía al copiloto que detectó un problema. En su post, Levy escribió,

Esto no fue un simple seminario o dos Fue un proceso que tomó muchos meses. Después de todo, tuvo que romper barreras y comportamientos que habían tardado años en desarrollarse. Las enfermeras se sentían cómodas ofreciendo sugerencias a los médicos, y los médicos tenían que aprender a escuchar los comentarios de las enfermeras.

Nuestro personal de obstetricia le dirá que ha cambiado su visión de la práctica de la medicina. También le dirían que ha creado vínculos inusuales de colaboración y amistad en su departamento, incluso para un grupo que siempre ha tenido una fuerte ética de grupo. Lo más importante es que el programa ha tenido una diferencia medible en los resultados clínicos.

El artículo de la revista se puede acceder aquí.

Las lecciones de esta experiencia se aplican no solo a los hospitales, sino a cómo funcionan las prácticas día a día y cómo administramos la organización. Tu personal ve y escucha cosas que nunca verás. A veces, su experiencia ha sido con otros médicos donde se les veía pero no se les escuchaba. Es posible que involuntariamente haya creado esta impresión también. En cualquier caso, usted quiere romper esa cultura.

Comience preguntándoles: “¿el Sr. tal y el otro lo dijo? ¿Qué le estaba molestando?”. Haga otra pregunta si le conviene, como por ejemplo, “le preocupa que pueda volver a ocurrir” y así sucesivamente. Su personal pronto se dará cuenta de que realmente desea escuchar lo que sabe y estará más dispuesto a compartir con usted. Cambiar la cultura y el comportamiento puede no suceder de la noche a la mañana, pero puede suceder con bastante rapidez.

Después de un parto atroz que causó la muerte del bebé y casi la muerte de la madre, la unidad de Trabajo y Parto en el Centro Médico Beth Israel Deaconess de Boston comenzó a hacer algunos cambios serios. En su publicación del blog del 1-20-2007, el CEO de BIDMC, Paul Levy, habló sobre cómo el departamento fue en su cambio cómo ellos hicieron cosas (ver mi publicación 3-2-2007 sobre Paul Levy y su blog).

Levy hizo una referencia pasajera a los estudios de comunicación en cabina que documentaron accidentes en aviones que se hubieran evitado si la cultura y la comunicación fueran diferentes, es decir, el capitán escucharía al copiloto que detectó un problema. En su post, Levy escribió,

Esto no fue un simple seminario o dos Fue un proceso que tomó muchos meses. Después de todo, tuvo que romper barreras y comportamientos que habían tardado años en desarrollarse. Las enfermeras se sentían cómodas ofreciendo sugerencias a los médicos, y los médicos tenían que aprender a escuchar los comentarios de las enfermeras.

Nuestro personal de obstetricia le dirá que ha cambiado su visión de la práctica de la medicina. También le dirían que ha creado vínculos inusuales de colaboración y amistad en su departamento, incluso para un grupo que siempre ha tenido una fuerte ética de grupo. Lo más importante es que el programa ha tenido una diferencia medible en los resultados clínicos.

El artículo de la revista se puede acceder aquí.

Las lecciones de esta experiencia se aplican no solo a los hospitales, sino a cómo funcionan las prácticas día a día y cómo administramos la organización. Tu personal ve y escucha cosas que nunca verás. A veces, su experiencia ha sido con otros médicos donde se les veía pero no se les escuchaba. Es posible que involuntariamente haya creado esta impresión también. En cualquier caso, usted quiere romper esa cultura.

Comience preguntándoles: “¿el Sr. tal y el otro lo dijo? ¿Qué le estaba molestando?”. Haga otra pregunta si le corresponde, por ejemplo, “le preocupa que pueda volver a ocurrir” y así sucesivamente. Su personal pronto se dará cuenta de que realmente desea escuchar lo que sabe y estará más dispuesto a compartir con usted. Cambiar la cultura y el comportamiento puede no suceder de la noche a la mañana, pero puede suceder con bastante rapidez.


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