Recargando su impulso empresarial

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Ser propietario y operar un negocio puede ser emocionante. También puede volverse aburrido y aburrido, especialmente si sufre de un caso grave de agotamiento.

Erik Stuebe
Fundador
Blue Marlin

Erik Stuebe llevaba tres años dirigiendo su negocio, Blue Marlin, cuando chocó contra un muro de ladrillos. Las ventas de su compañía fueron sólidas, incluso las celebridades como Bruce Willis y Cindy Crawford habían sido vistas usando las gorras de béisbol vintage de la compañía. El problema era que no había emoción en vender el mismo producto una y otra vez.

“Hace unos dos años, llegó al punto en que se sentía como esposas. Había estado haciendo lo mismo durante mucho tiempo ", recuerda Stuebe. Trató de volver a encender la ráfaga de actividad que había disfrutado al iniciar su negocio al expandirse a nuevos productos como los jeans oscuros de mezclilla. El denim se vendió, pero en realidad nunca se prendió. En cambio, los nuevos productos diluyeron el enfoque y el capital de Blue Marlin.

“Nuestros clientes seguían pidiendo vintage. Eso es por lo que somos conocidos. Cada vez que intentamos algo diferente, no fue tan exitoso ", dice Stuebe. Su conclusión deprimente: “Para ser una marca exitosa, casi tiene que aburrirte. Tienes que estar tan concentrado que estás innovando dentro de la caja ".

Para ayudarlo a hacer eso, Stuebe formó una junta directiva. "Debería haber formado uno mucho antes", dice Stuebe. "Su consejo es invaluable".

Primera lección de Stuebe: un cierto volumen de negocios es bueno. "Me sentí muy orgulloso de que en tres años no hubiera perdido a un solo empleado", dice Stuebe. Pero como un miembro de la junta le dijo, GE elimina el 10 por ciento de su fuerza laboral cada año. Mantiene las cosas frescas: algunos empleados se estancan y usted necesita sangre nueva para aportar nuevas ideas. El consejo de Stuebe también le mostró cómo administrar una organización de 31 personas y $ 4.5 millones implica tanta creatividad como crear un producto o establecer una dirección de marketing. También aprendió que dirigir una compañía establecida tiene sus ventajas: finalmente, después de cinco años, Blue Marlin es lo suficientemente grande como para comenzar a adquirir sus productos en el extranjero, con un ahorro del 15 al 20 por ciento. "Una vez que llegas a un cierto nivel, todo tipo de puertas comienzan a abrirse", sonríe Stuebe.

Algunas de esas puertas conducen a un lugar donde la diversión de ser un empresario comienza de nuevo. Stuebe incluso recibió la visita de Mickey Drexler, el legendario CEO de The Gap. Parece que la esposa y el niño de Drexler seguían apareciendo en la ropa de Blue Marlin y Drexler quería saber de qué se trataba la compañía. "Ver su perspectiva sobre el comercio minorista fue fascinante", dice Stuebe.

También fue lo suficientemente estimulante como para que Stuebe decidiera que tenía al menos algunos años más de correr Blue Marlin en él. Resulta que su vida dentro de la caja es bastante buena.

- Susan Smith Hendrickson

Erik Stuebe
Fundador
Blue Marlin

Erik Stuebe llevaba tres años dirigiendo su negocio, Blue Marlin, cuando chocó contra un muro de ladrillos. Las ventas de su compañía fueron sólidas, incluso las celebridades como Bruce Willis y Cindy Crawford habían sido vistas usando las gorras de béisbol vintage de la compañía. El problema era que no había emoción en vender el mismo producto una y otra vez.

“Hace unos dos años, llegó al punto en que se sentía como esposas. Había estado haciendo lo mismo durante mucho tiempo ", recuerda Stuebe. Trató de volver a encender la ráfaga de actividad que había disfrutado al iniciar su negocio al expandirse a nuevos productos como los jeans oscuros de mezclilla. El denim se vendió, pero en realidad nunca se prendió. En cambio, los nuevos productos diluyeron el enfoque y el capital de Blue Marlin.

“Nuestros clientes seguían pidiendo vintage. Eso es por lo que somos conocidos. Cada vez que intentamos algo diferente, no fue tan exitoso ", dice Stuebe. Su conclusión deprimente: “Para ser una marca exitosa, casi tiene que aburrirte. Tienes que estar tan concentrado que estás innovando dentro de la caja ".

Para ayudarlo a hacer eso, Stuebe formó una junta directiva. "Debería haber formado uno mucho antes", dice Stuebe. "Su consejo es invaluable".

Primera lección de Stuebe: un cierto volumen de negocios es bueno. "Me sentí muy orgulloso de que en tres años no hubiera perdido a un solo empleado", dice Stuebe. Pero como un miembro de la junta le dijo, GE elimina el 10 por ciento de su fuerza laboral cada año. Mantiene las cosas frescas: algunos empleados se estancan y usted necesita sangre nueva para aportar nuevas ideas. El consejo de Stuebe también le mostró cómo administrar una organización de 31 personas y $ 4.5 millones implica tanta creatividad como crear un producto o establecer una dirección de marketing. También aprendió que dirigir una compañía establecida tiene sus ventajas: finalmente, después de cinco años, Blue Marlin es lo suficientemente grande como para comenzar a adquirir sus productos en el extranjero, con un ahorro del 15 al 20 por ciento. "Una vez que llegas a un cierto nivel, todo tipo de puertas comienzan a abrirse", sonríe Stuebe.

Algunas de esas puertas conducen a un lugar donde la diversión de ser un empresario comienza de nuevo. Stuebe incluso recibió la visita de Mickey Drexler, el legendario CEO de The Gap. Parece que la esposa y el niño de Drexler seguían apareciendo en la ropa de Blue Marlin y Drexler quería saber de qué se trataba la compañía. "Ver su perspectiva sobre el comercio minorista fue fascinante", dice Stuebe.

También fue lo suficientemente estimulante como para que Stuebe decidiera que tenía al menos algunos años más de correr Blue Marlin en él. Resulta que su vida dentro de la caja es bastante buena.

- Susan Smith Hendrickson

Erik Stuebe
Fundador
Blue Marlin

Erik Stuebe llevaba tres años dirigiendo su negocio, Blue Marlin, cuando chocó contra un muro de ladrillos. Las ventas de su compañía fueron sólidas, incluso las celebridades como Bruce Willis y Cindy Crawford habían sido vistas usando las gorras de béisbol vintage de la compañía. El problema era que no había emoción en vender el mismo producto una y otra vez.

“Hace unos dos años, llegó al punto en que se sentía como esposas. Había estado haciendo lo mismo durante mucho tiempo ", recuerda Stuebe. Trató de volver a encender la ráfaga de actividad que había disfrutado al iniciar su negocio al expandirse a nuevos productos como los jeans oscuros de mezclilla. El denim se vendió, pero en realidad nunca se prendió. En cambio, los nuevos productos diluyeron el enfoque y el capital de Blue Marlin.

“Nuestros clientes seguían pidiendo vintage. Eso es por lo que somos conocidos. Cada vez que intentamos algo diferente, no fue tan exitoso ", dice Stuebe. Su conclusión deprimente: “Para ser una marca exitosa, casi tiene que aburrirte. Tienes que estar tan concentrado que estás innovando dentro de la caja ".

Para ayudarlo a hacer eso, Stuebe formó una junta directiva. "Debería haber formado uno mucho antes", dice Stuebe. "Su consejo es invaluable".

Primera lección de Stuebe: un cierto volumen de negocios es bueno. "Me sentí muy orgulloso de que en tres años no hubiera perdido a un solo empleado", dice Stuebe. Pero como un miembro de la junta le dijo, GE elimina el 10 por ciento de su fuerza laboral cada año. Mantiene las cosas frescas: algunos empleados se estancan y usted necesita sangre nueva para aportar nuevas ideas. El consejo de Stuebe también le mostró cómo administrar una organización de 31 personas y $ 4.5 millones implica tanta creatividad como crear un producto o establecer una dirección de marketing. También aprendió que dirigir una compañía establecida tiene sus ventajas: finalmente, después de cinco años, Blue Marlin es lo suficientemente grande como para comenzar a adquirir sus productos en el extranjero, con un ahorro del 15 al 20 por ciento. "Una vez que llegas a un cierto nivel, todo tipo de puertas comienzan a abrirse", sonríe Stuebe.

Algunas de esas puertas conducen a un lugar donde la diversión de ser un empresario comienza de nuevo. Stuebe incluso recibió la visita de Mickey Drexler, el legendario CEO de The Gap. Parece que la esposa y el niño de Drexler seguían apareciendo en la ropa de Blue Marlin y Drexler quería saber de qué se trataba la compañía. "Ver su perspectiva sobre el comercio minorista fue fascinante", dice Stuebe.

También fue lo suficientemente estimulante como para que Stuebe decidiera que tenía al menos algunos años más de correr Blue Marlin en él. Resulta que su vida dentro de la caja es bastante buena.

- Susan Smith Hendrickson


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