Salvar a su empresa: emparejar oportunidades con capacidades (parte 1 de 4)

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Durante el auge petrolero de Texas en la década de 1980, una empresa me contactó (lo llamaré Grant Corp.) para ayudarlo a poner en orden sus finanzas. Entré en una crisis financiera y, en el transcurso de mi trabajo, descubrí una serie de errores de gestión, e incluso algo de engaño y traición, que estaban arruinando a la empresa.

Un fondo de la empresa

Grant fue fundada por ex geólogos de lo que llamaremos Humble Oil Company e incluyó gasoducto y subsidiarias de exploración y producción de petróleo y gas. Los fundadores contrataron a un director ejecutivo que tuvo éxito en la promoción de asociaciones públicas de perforación a través de dos prestigiosas firmas de inversión nacionales. Como resultado, tanto el flujo de efectivo como los compromisos operacionales explotaron a medida que el dinero de los inversionistas fluyó para proyectos de exploración. El CEO estaba haciendo tratos más rápido de lo que la compañía podía mantener. Los gastos generales explotaron cuando los empleados fueron contratados para ponerse al día con los compromisos operacionales, la contabilidad, los archivos públicos y los informes de los inversores requeridos para más de 20 fondos públicos de perforación.

El auge del petróleo terminó y los pollos llegaron a casa para descansar. La compañía estaba demasiado apalancada, la nómina estaba inflada, las solicitudes públicas para los fondos de perforación estaban en mora, y la contabilidad estaba en ruinas. Los bancos obligaron a la empresa a la quiebra.

Grant Corp. enfrentó una multitud de problemas que abordaré en futuros blogs pero, para este artículo, me centraré en el factor principal que llevó a la compañía desde un momento de gran oportunidad a la bancarrota.

Esta lección se aplica a todas las industrias en el análisis de oportunidades de crecimiento. Lo que sucedió aquí no es único. He estado involucrado en otras circunstancias, casi idénticas. Tengo un gran respeto por los emprendedores, pero no siempre lo hacen bien.

Falta de oportunidad de emparejar oportunidades con capacidades

La gerencia no consideró adecuadamente todo lo que se requería para cumplir con las expectativas de sus inversionistas. Subestimaron todas las obligaciones y los costos generales asociados con la administración de las operaciones de exploración y producción, el control de los costos operativos, la contabilidad y la presentación de informes a los inversionistas y prestamistas. No planearon un crecimiento en las capacidades organizativas para apoyar el aumento de la actividad.

Las consecuencias

El personal rápidamente se volvió incapaz de mantenerse al día con la carga de trabajo y se rompieron los controles operativos. Esto comenzó la espiral descendente cuando los empleados comenzaron a pasar tanto tiempo lidiando con las crisis resultantes que se atrasaron más y más en su trabajo, creando más crisis. Ocurrieron sobrecostos; a los vendedores no se les pagaba a tiempo; Las presentaciones de la SEC eran delincuentes.

La solución de la gerencia fue contratar más personal, que inicialmente desviaría al personal existente para la capacitación. Sin embargo, debido a que no abordaron la falla en los controles operacionales, simplemente terminaron con más personal dedicado a apagar más incendios.

La solución

La gerencia ya reconoció que la falta de controles operativos era una parte importante de su problema. Mi primera tarea fue mapear el flujo de información financiera a través de la compañía e identificar las debilidades del control interno. Esto me dio la oportunidad de comprender cómo se podrían predecir los ingresos futuros a partir de los informes de producción, ver silos de información que impidieron que los proveedores cuyos servicios fueran críticos para las operaciones recibieran prioridad de pago, e identificar otras barreras para la contabilidad actual y precisa. Una debilidad del control interno fue el hecho de no separar la autoridad para controlar el efectivo de la capacidad de controlar la contabilidad del efectivo. (Posteriormente descubrí una malversación significativa que había ocurrido. Más sobre esto en un post posterior).

Una vez que implementamos estos controles operativos, implementé el proceso que nos permitió actualizar la contabilidad y desempeñé un papel importante en la reducción de personal de más de 30 contadores a 10. Recomendé que dividiéramos al personal en dos grupos.

Un grupo fue responsable de mantener la contabilidad precisa y actual a partir de esa fecha, mientras que el segundo grupo fue responsable únicamente de garantizar que las transacciones contables anteriores a esa fecha fueran completas y precisas. El segundo grupo recibió aviso de que, una vez finalizado su trabajo, recibirían un generoso paquete de indemnización.

A continuación: construir comunicaciones y compartir decisiones.

Durante el auge petrolero de Texas en la década de 1980, una empresa me contactó (lo llamaré Grant Corp.) para ayudarlo a poner en orden sus finanzas. Entré en una crisis financiera y, en el transcurso de mi trabajo, descubrí una serie de errores de gestión, e incluso algo de engaño y traición, que estaban arruinando a la empresa.

Un fondo de la empresa

Grant fue fundada por ex geólogos de lo que llamaremos Humble Oil Company e incluyó gasoducto y subsidiarias de exploración y producción de petróleo y gas. Los fundadores contrataron a un director ejecutivo que tuvo éxito en la promoción de asociaciones públicas de perforación a través de dos prestigiosas firmas de inversión nacionales. Como resultado, tanto el flujo de efectivo como los compromisos operacionales explotaron a medida que el dinero de los inversionistas fluyó para proyectos de exploración. El CEO estaba haciendo tratos más rápido de lo que la compañía podía mantener. Los gastos generales explotaron cuando los empleados fueron contratados para ponerse al día con los compromisos operacionales, la contabilidad, los archivos públicos y los informes de los inversores requeridos para más de 20 fondos públicos de perforación.

El auge del petróleo terminó y los pollos llegaron a casa para descansar. La compañía estaba demasiado apalancada, la nómina estaba inflada, las solicitudes públicas para los fondos de perforación estaban en mora, y la contabilidad estaba en ruinas. Los bancos obligaron a la empresa a la quiebra.

Grant Corp. enfrentó una multitud de problemas que abordaré en futuros blogs pero, para este artículo, me centraré en el factor principal que llevó a la compañía desde un momento de gran oportunidad a la bancarrota.

Esta lección se aplica a todas las industrias en el análisis de oportunidades de crecimiento. Lo que sucedió aquí no es único. He estado involucrado en otras circunstancias, casi idénticas. Tengo un gran respeto por los emprendedores, pero no siempre lo hacen bien.

Falta de oportunidad de emparejar oportunidades con capacidades

La gerencia no consideró adecuadamente todo lo que se requería para cumplir con las expectativas de sus inversionistas. Subestimaron todas las obligaciones y los costos generales asociados con la administración de las operaciones de exploración y producción, el control de los costos operativos, la contabilidad y la presentación de informes a los inversionistas y prestamistas. No planearon un crecimiento en las capacidades organizativas para apoyar el aumento de la actividad.

Las consecuencias

El personal rápidamente se volvió incapaz de mantenerse al día con la carga de trabajo y se rompieron los controles operativos. Esto comenzó la espiral descendente cuando los empleados comenzaron a pasar tanto tiempo lidiando con las crisis resultantes que se atrasaron más y más en su trabajo, creando más crisis. Ocurrieron sobrecostos; a los vendedores no se les pagaba a tiempo; Las presentaciones de la SEC eran delincuentes.

La solución de la gerencia fue contratar más personal, que inicialmente desviaría al personal existente para la capacitación. Sin embargo, debido a que no abordaron la falla en los controles operacionales, simplemente terminaron con más personal dedicado a apagar más incendios.

La solución

La gerencia ya reconoció que la falta de controles operativos era una parte importante de su problema. Mi primera tarea fue mapear el flujo de información financiera a través de la compañía e identificar las debilidades del control interno. Esto me dio la oportunidad de comprender cómo se podrían predecir los ingresos futuros a partir de los informes de producción, ver silos de información que impidieron que los proveedores cuyos servicios fueran críticos para las operaciones recibieran prioridad de pago, e identificar otras barreras para la contabilidad actual y precisa. Una debilidad del control interno fue el hecho de no separar la autoridad para controlar el efectivo de la capacidad de controlar la contabilidad del efectivo. (Posteriormente descubrí una malversación significativa que había ocurrido. Más sobre esto en un post posterior).

Una vez que implementamos estos controles operativos, implementé el proceso que nos permitió actualizar la contabilidad y desempeñé un papel importante en la reducción de personal de más de 30 contadores a 10. Recomendé que dividiéramos al personal en dos grupos.

Un grupo fue responsable de mantener la contabilidad precisa y actual a partir de esa fecha, mientras que el segundo grupo fue responsable únicamente de garantizar que las transacciones contables anteriores a esa fecha fueran completas y precisas. El segundo grupo recibió aviso de que, una vez finalizado su trabajo, recibirían un generoso paquete de indemnización.

A continuación: construir comunicaciones y compartir decisiones.


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