Pensamiento Estratégico en Tiempos Difíciles - Paso Final

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El cuarto paso en este proceso involucra dos actividades clave: 1. Usar elementos de la planificación de escenarios para planificar mejor los futuros posibles 2. Reducir su plan en un formato a3 desarrollado por toyota

Esta es mi cuarta y última columna de esta serie, que aborda cómo comenzar el proceso de pensar estratégicamente sobre su negocio en los difíciles tiempos económicos de 2009 y más allá. Este consejo se aplica a cualquier tipo de negocio de cualquier tamaño y se publica "Por lo que vale”Para ayudar a los lectores a planificar de manera más efectiva y tener más éxito.

Las empresas exitosas pueden planificar de manera efectiva en tiempos difíciles y, de hecho, utilizar estos tiempos para prosperar. Uno de los mejores enfoques que conozco es el siguiente modelo paso a paso:

  1. Sepa lo que representa y lo que hace mejor
  2. Entienda lo que está pagando las facturas ahora y por los próximos 1 a 2 años
  3. Tenga una visión clara de lo que espera ser en 10 años
  4. Establezca un "campamento base" de 1 a 3 años en el futuro que le ahorre una gran parte de lograr su visión de 10 años
  5. Utilice elementos de la Planificación de escenarios para aprender más sobre el futuro
  6. Reducir todo a un plan de acción para el próximo año

El cuarto y último paso

  • Si has estado siguiendo, hemos dado tres pasos hasta el momento:
  • Identificar los valores fundamentales de su empresa, o lo que defiende, y
  • Descubrir cuál es el propósito principal de su empresa o qué hace mejor
  • Tener una visión clara, y establecer un campamento base.

los cuarto paso En este proceso involucra dos actividades clave:

  1. Uso de elementos de planificación de escenarios para planificar mejor los futuros posibles
  2. Herviendo su plan en un formato A3 desarrollado por Toyota.

Planificación de escenarios
Este proceso ha existido durante muchos años y tiene sus raíces en la estrategia militar. Fue popularizado en la década de 1970 por Royal Dutch Shell y es famoso por ayudar a Shell a predecir el Embargo Petrolero iniciado por la OPEP que condujo a la escasez de petróleo y aumentó considerablemente los precios de la gasolina. Al desarrollar escenarios, Shell pudo prepararse para este escenario particular y utilizarlo para impulsar el crecimiento de su negocio durante más de 10 años, en gran parte a expensas de sus competidores.

Los tres componentes de la planificación de escenarios son:

  • Fuerzas motrices (que impactan tu negocio), típicamente:
    • Sociedad
    • Tecnología
    • Economía
    • Ambiente
    • Político
    • Elementos predeterminados (Lo que sabes que sabes), como:
      • Demografía
      • Compromisos
      • Las obligaciones
      • Incertidumbres críticas (Encontrado al cuestionar suposiciones sobre elementos predeterminados), ejemplos:
        • Economia estadounidense
        • Poder de compra del consumidor
        • Ritmo de la globalización
        • Los costos de materiales
        • Disrupción en los canales minoristas

        La forma de usar estos componentes es pensar cómo los tres estructuran cómo ve el futuro de su negocio y luego plantearse las siguientes preguntas:

        1. Cuando piensa en las inquietudes, incertidumbres y prioridades que tiene actualmente sobre su negocio, ¿Qué tres preguntas le haría un clarividente sobre el futuro??
        2. Si el futuro resultara favorable para su negocio, ¿cómo cambiaría sus tres preguntas?
        3. Si el futuro resultara desfavorable para su empresa, ¿cómo cambiarían las preguntas en este escenario?

        Responder a estas preguntas le dará una idea y posiblemente algunas respuestas iniciales sobre cómo proyectar los escenarios más importantes que podrían afectar su negocio en el futuro.

        Planificacion A3
        Un Plan A3 es un enfoque simple pero muy efectivo para la planificación de la acción desarrollado por Toyota que sigue el modelo de Deming, o el enfoque Plan, Hacer, Estudiar (Verificar), Actuar para la mejora continua. Después de haber realizado los cinco pasos anteriores para pensar más estratégicamente sobre el futuro, es necesario "cerrar el ciclo" en su planificación y desarrollar un plan de acción medible.


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