Cuento de dos ofertas: estructuración de ofertas y obtención de lo que desea (Parte 2)

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Cuando nos reunimos por primera vez con los dueños de negocios que desean vender, muchos tienen una idea preconcebida de cómo podría ser una venta. Pueden creer que tienen que vender el 100% de la compañía, o que se verán obligados a quedarse, a abandonar, etc.. Esta es la segunda parte.

Cuando nos reunimos por primera vez con los dueños de negocios que desean vender, muchos tienen una idea preconcebida de cómo podría ser una venta. Pueden creer que tienen que vender el 100% de la compañía, o que se verán obligados a quedarse, a abandonar, etc.. Esta es la segunda parte.

Nota: La serie "Cuento de dos ofertas" explora diferentes aspectos de dos ofertas que cerramos recientemente en la misma semana.

Compra del 100% por un adquirente estratégico

Una de nuestras ofertas recientes fue una compra del 100% por parte de una empresa pública multimillonaria. Las grandes empresas como esta no compran una parte de una pequeña empresa, por lo que una compra parcial no era una opción. Si los antiguos dueños de negocios se mudaran, esto no sería un problema. En nuestro caso, los propietarios de negocios se quedaron quietos, al menos durante varios años, por lo que hubo un desafío de estructurar algo que mantiene a los propietarios interesados ​​y comprometidos.

Afortunadamente, muchos compradores estratégicos se dan cuenta de la importancia (y la necesidad) de contar con una empresa post-transacción dispuesta y comprometida. Saben que ponerlos en la nómina y otorgarles dos semanas de vacaciones no es probable que motive a un empresario que ha construido, crecido y operado su propia empresa.

En este caso, el comprador utilizó una combinación de bonos de permanencia (pago adicional que es realmente parte del precio de compra), ganancia (bonos por desempeño vinculados a los hitos, también una parte del precio de compra) y opciones de acciones corporativas que permitirían Los propietarios para ganar acciones en la empresa matriz con el tiempo. Gran parte de las negociaciones se centraron en asegurarse de que los beneficios y las bonificaciones pudieran obtenerse de manera justa, y no ser retenidos injustificadamente.

Incluso así, algunos ex propietarios de negocios simplemente no duran mucho con un nuevo propietario. Puede ser un cambio demasiado grande desde la gestión de su empresa para luego tener que informar a una autoridad superior. Los ganadores ayudan, porque cuando hay una cantidad sustancial de dinero en la línea, tiende a atraer la atención de alguien.

En mi experiencia, muchos compradores estratégicos (y PEG) se esforzarán al máximo para acomodar a los dueños de negocios y soportarán muchas "cosas", especialmente si la compañía se está desempeñando. Si la empresa no se desempeña, no tanto.

Por ejemplo, cuando vendí mi empresa de tecnología en 1997 a una empresa pública, querían que trabajara en su sede en San José. Me negué a moverme y, en cambio, aprendí a volar, compré un avión y viajé durante dos años en avión desde las colinas, a través del valle central y al aeropuerto internacional de San José. Sonaba ideal, pero en realidad como un nuevo piloto no podía volar a través de las nubes, y San José a menudo tiene una capa de nubes bajas en las mañanas. Intenté lo mejor que pude, pero a veces tuve que aterrizar corto en algún aeropuerto periférico y esperar a que se levantara la niebla, y me perdí algunas reuniones importantes. Básicamente, me aguantaron porque me necesitaban durante la transición.

Cuando nos reunimos por primera vez con los dueños de negocios que desean vender, muchos tienen una idea preconcebida de cómo podría ser una venta. Pueden creer que tienen que vender el 100% de la compañía, o que se verán obligados a quedarse, a abandonar, etc.. Esta es la segunda parte.

Nota: La serie "Cuento de dos ofertas" explora diferentes aspectos de dos ofertas que cerramos recientemente en la misma semana.

Compra del 100% por un adquirente estratégico

Una de nuestras ofertas recientes fue una compra del 100% por parte de una empresa pública multimillonaria. Las grandes empresas como esta no compran una parte de una pequeña empresa, por lo que una compra parcial no era una opción. Si los antiguos dueños de negocios se mudaran, esto no sería un problema. En nuestro caso, los propietarios de negocios se quedaron quietos, al menos durante varios años, por lo que hubo un desafío de estructurar algo que mantiene a los propietarios interesados ​​y comprometidos.

Afortunadamente, muchos compradores estratégicos se dan cuenta de la importancia (y la necesidad) de contar con una empresa post-transacción dispuesta y comprometida. Saben que ponerlos en la nómina y otorgarles dos semanas de vacaciones no es probable que motive a un empresario que ha construido, crecido y operado su propia empresa.

En este caso, el comprador utilizó una combinación de bonos de permanencia (pago adicional que es realmente parte del precio de compra), ganancia (bonos por desempeño vinculados a los hitos, también una parte del precio de compra) y opciones de acciones corporativas que permitirían Los propietarios para ganar acciones en la empresa matriz con el tiempo. Gran parte de las negociaciones se centraron en asegurarse de que los beneficios y las bonificaciones pudieran obtenerse de manera justa, y no ser retenidos injustificadamente.

Incluso así, algunos ex propietarios de negocios simplemente no duran mucho con un nuevo propietario. Puede ser un cambio demasiado grande desde la gestión de su empresa para luego tener que informar a una autoridad superior. Los ganadores ayudan, porque cuando hay una cantidad sustancial de dinero en la línea, tiende a atraer la atención de alguien.

En mi experiencia, muchos compradores estratégicos (y PEG) se esforzarán al máximo para acomodar a los dueños de negocios y soportarán muchas "cosas", especialmente si la compañía se está desempeñando. Si la empresa no se desempeña, no tanto.

Por ejemplo, cuando vendí mi empresa de tecnología en 1997 a una empresa pública, querían que trabajara en su sede en San Jose . Me negué a moverme y, en cambio, aprendí a volar, compré un avión y viajé durante dos años en avión desde las colinas, a través del valle central y al aeropuerto internacional de San José. Sonaba ideal, pero en realidad como un nuevo piloto no podía volar a través de las nubes, y San Jose A menudo tiene una capa de nubes bajas en las mañanas. Intenté lo mejor que pude, pero a veces tuve que aterrizar corto en algún aeropuerto periférico y esperar a que se levantara la niebla, y me perdí algunas reuniones importantes. Básicamente, me aguantaron porque me necesitaban durante la transición.


Vídeo: Cofopri recomienda cómo formalizar una propiedad


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