Consejos sobre la documentación del desempeño y la conducta de los empleados

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La gestión de las personas es uno de los aspectos más difíciles y que requieren más tiempo en cualquier trabajo. Ya sea que tenga un informe directo o 20, las responsabilidades son grandes y encontrar el tiempo para seguir prácticas de administración sensatas en todo lo que hace como supervisor puede ser un desafío.

La gestión de las personas es uno de los aspectos más difíciles y que requieren más tiempo en cualquier trabajo. Ya sea que tenga un informe directo o 20, las responsabilidades son grandes y encontrar el tiempo para seguir prácticas de administración sensatas en todo lo que hace como supervisor puede ser un desafío. La documentación del desempeño y los problemas de conducta a menudo se sienten como uno de los deberes más onerosos, y desafortunadamente es el que generalmente se posterga más tiempo.

¿Cuántos gerentes realmente se toman el tiempo, ya sea durante una reunión con un empleado o inmediatamente después, para escribir notas sobre la conversación y ponerla en el archivo de su gerente? La mayoría de los gerentes dirán que no documentan todo lo que deberían, e incluso si lo hacen, admiten que es posible que no se realice hasta que hayan pasado varios días, semanas o meses y sea el momento de las revisiones anuales de desempeño. También reconocen más adelante, si el desempeño o la conducta del empleado no ha mejorado, que las notas que escribieron no eran una representación completa de lo que realmente se discutió.

Si la relación con un empleado se está deteriorando y el empleador necesita tomar alguna medida disciplinaria, la ausencia de la documentación apropiada puede hacer una gran diferencia en el resultado. Además de seguir el proceso de revisión de desempeño de la compañía, es necesario documentar varias conversaciones con los empleados, ya que puede afectar el tipo de disciplina que administra, incluso si se debe terminar el empleo. Esto se debe a que cuando trabaja con el departamento de recursos humanos para hablar sobre los ejecutores de problemas, el profesional de recursos humanos querrá saber lo que ya se ha dicho y hecho mientras lo ayudan a planificar la estrategia de desempeño. Sin la documentación apropiada, es posible que se le informe que la acción que cree que es necesario tomar no es aconsejable.

Estos son algunos consejos para la documentación que lo ayudarán a simplificar su vida a largo plazo:

  • Documente las conversaciones de "desempeño y conducta" el mismo día que se lleva a cabo la conversación. Si no es posible tomar notas durante la conversación, tómese un tiempo al final del día para escribirlo. Si ha preparado notas antes de la conversación, esas le ayudarán cuando escriba lo que se dijo y hizo. Si espera días, semanas o meses para escribirlo, su memoria acerca de los detalles se habrá desvanecido. Y si el empleado emprende acciones legales contra usted o la compañía en el futuro, su registro y credibilidad escritos pueden ponerse en duda si esperó demasiado tiempo para registrar los eventos.
  • Toda la documentación de las conversaciones con los empleados debe incluir la fecha de la conversación, su nombre y título, y el nombre y título del empleado. Esto suena obvio, pero rara vez se hace de manera consistente. A medida que usted o el empleado cambian de trabajo en la organización a lo largo del tiempo, a veces es difícil más tarde poner el registro de la conversación en contexto o en una línea de tiempo. Si el empleado experimenta los mismos problemas o problemas similares durante su empleo, es posible que el próximo gerente (o dos o tres) del empleado tenga que usar su registro de la conversación para evaluar cómo tratar al empleado, especialmente si se trata de una acción de empleo negativa. va a tener lugar
  • No abrevie, editorialice ni caracterice en su registro escrito. Escriba lo que dijo y lo que dijo el empleado. Por ejemplo, escribir algo como "John intentó poner sus excusas habituales para su desempeño" no le dice al lector el contenido de las "excusas habituales" y no demuestra la base para desechar las razones de John. Escribe exactamente lo que Juan dijo.
  • Siempre incluya el "quita" de la reunión en sus notas. Indique el plan de acción que le dijo al empleado, teniendo en claro las expectativas que estableció para que el empleado lo siguiera.
  • Tome notas independientemente de si la conversación se considera una acción formal (es decir, asesoramiento verbal, etc.) según las políticas de disciplina de su empresa. En particular, asegúrese de tomar nota de las conversaciones incluso cuando se trata de una reunión en la que presentó al empleado un documento disciplinario o un plan de acción por escrito. El documento que le entregó al empleado no refleja toda la conversación sobre los temas tratados.
  • Si escribe sus notas en un documento en la computadora, no las mantenga en una unidad compartida. Su relación con el empleado es entre usted y el empleado.
  • No administre empleados a través del correo electrónico! Está bien enviar un mensaje de correo electrónico al empleado confirmando la conversación, pero no sustituye a tener una conversación individual y tomar notas sobre ella.
  • Siga la política de su empresa con respecto a qué documentos deben incluirse en el archivo de personal oficial y cuáles deben estar en el archivo de su gerente. Cuando documente conversaciones con los empleados, tenga en cuenta que otros terceros no relacionados (como el jurado o el abogado del demandante) pueden leer los documentos en el futuro. Debe representarse a sí mismo y a la empresa en un asunto profesional y estar preparado para defender lo que escribió.
  • Pase el archivo de su gerente al siguiente gerente si el empleado cambia de trabajo en la compañía o si deja su puesto supervisando al empleado.
  • Asegúrese de no guardar notas de conversaciones con empleados sobre asuntos privados, como problemas médicos o licencia por enfermedad o familiar, con el resto de sus documentos sobre el empleado. La documentación médica está sujeta a varias leyes de privacidad. Hable con su departamento de recursos humanos acerca de dónde deben guardarse dichas notas.

Barrie Gross es ex vicepresidente y asesor corporativo principal (ley de empleo) de una compañía internacional Fortune 1000 y es colaborador habitual de howtomintmoney.com. Es la fundadora de Barrie Gross Consulting, una firma de consultoría y capacitación en recursos humanos dedicada a ayudar a las empresas a administrar y desarrollar su capital humano. Visitar barriegrossconsulting.com para aprender más sobre Barrie y los servicios que brinda BGC.

Nota: La información aquí contenida no constituye asesoramiento legal y no debe considerarse como asesoramiento legal. Si tiene un problema legal o desea obtener asesoramiento legal, debe consultar a un abogado en su área sobre su situación particular y sus hechos. Nada de lo presentado en este sitio o en este artículo establece o debe interpretarse como el establecimiento de una relación de abogado-cliente o confidencial entre usted y Barrie Gross. Este artículo se proporciona solo como información general, que puede o no reflejar los desarrollos legales más actuales o estar completo.

La gestión de las personas es uno de los aspectos más difíciles y que requieren más tiempo en cualquier trabajo. Ya sea que tenga un informe directo o 20, las responsabilidades son grandes y encontrar el tiempo para seguir prácticas de administración sensatas en todo lo que hace como supervisor puede ser un desafío. La documentación del desempeño y los problemas de conducta a menudo se sienten como uno de los deberes más onerosos, y desafortunadamente es el que generalmente se posterga más tiempo.

¿Cuántos gerentes realmente se toman el tiempo, ya sea durante una reunión con un empleado o inmediatamente después, para escribir notas sobre la conversación y ponerla en el archivo de su gerente? La mayoría de los gerentes dirán que no documentan todo lo que deberían, e incluso si lo hacen, admiten que es posible que no se realice hasta que hayan pasado varios días, semanas o meses y sea el momento de las revisiones anuales de desempeño. También reconocen más adelante, si el desempeño o la conducta del empleado no ha mejorado, que las notas que escribieron no eran una representación completa de lo que realmente se discutió.

Si la relación con un empleado se está deteriorando y el empleador necesita tomar alguna medida disciplinaria, la ausencia de la documentación apropiada puede hacer una gran diferencia en el resultado. Además de seguir el proceso de revisión de desempeño de la compañía, es necesario documentar varias conversaciones con los empleados, ya que puede afectar el tipo de disciplina que administra, incluso si se debe terminar el empleo. Esto se debe a que cuando trabaja con el departamento de recursos humanos para hablar sobre los ejecutores de problemas, el profesional de recursos humanos querrá saber lo que ya se ha dicho y hecho mientras lo ayudan a planificar la estrategia de desempeño. Sin la documentación apropiada, es posible que se le informe que la acción que cree que es necesario tomar no es aconsejable.

Estos son algunos consejos para la documentación que lo ayudarán a simplificar su vida a largo plazo:

  • Documente las conversaciones de "desempeño y conducta" el mismo día que se lleva a cabo la conversación. Si no es posible tomar notas durante la conversación, tómese un tiempo al final del día para escribirlo. Si ha preparado notas antes de la conversación, esas le ayudarán cuando escriba lo que se dijo y hizo. Si espera días, semanas o meses para escribirlo, su memoria acerca de los detalles se habrá desvanecido. Y si el empleado emprende acciones legales contra usted o la compañía en el futuro, su registro y credibilidad escritos pueden ponerse en duda si esperó demasiado tiempo para registrar los eventos.
  • Toda la documentación de las conversaciones con los empleados debe incluir la fecha de la conversación, su nombre y título, y el nombre y título del empleado. Esto suena obvio, pero rara vez se hace de manera consistente. A medida que usted o el empleado cambian de trabajo en la organización a lo largo del tiempo, a veces es difícil más tarde poner el registro de la conversación en contexto o en una línea de tiempo. Si el empleado experimenta los mismos problemas o problemas similares durante su empleo, es posible que el próximo gerente (o dos o tres) del empleado tenga que usar su registro de la conversación para evaluar cómo tratar al empleado, especialmente si se trata de una acción de empleo negativa. va a tener lugar
  • No abrevie, editorialice ni caracterice en su registro escrito. Escriba lo que dijo y lo que dijo el empleado. Por ejemplo, escribir algo como "John intentó poner sus excusas habituales para su desempeño" no le dice al lector el contenido de las "excusas habituales" y no demuestra la base para desechar las razones de John. Escribe exactamente lo que Juan dijo.
  • Siempre incluya el "quita" de la reunión en sus notas. Indique el plan de acción que le dijo al empleado, teniendo en claro las expectativas que estableció para que el empleado lo siguiera.
  • Tome notas independientemente de si la conversación se considera una acción formal (es decir, asesoramiento verbal, etc.) según las políticas de disciplina de su empresa. En particular, asegúrese de tomar nota de las conversaciones incluso cuando se trata de una reunión en la que presentó al empleado un documento disciplinario o un plan de acción por escrito. El documento que le entregó al empleado no refleja toda la conversación sobre los temas tratados.
  • Si escribe sus notas en un documento en la computadora, no las mantenga en una unidad compartida. Su relación con el empleado es entre usted y el empleado.
  • No administre empleados a través del correo electrónico! Está bien enviar un mensaje de correo electrónico al empleado confirmando la conversación, pero no sustituye a tener una conversación individual y tomar notas sobre ella.
  • Siga la política de su empresa con respecto a qué documentos deben incluirse en el archivo de personal oficial y cuáles deben estar en el archivo de su gerente. Cuando documente conversaciones con los empleados, tenga en cuenta que otros terceros no relacionados (como el jurado o el abogado del demandante) pueden leer los documentos en el futuro. Debe representarse a sí mismo y a la empresa en un asunto profesional y estar preparado para defender lo que escribió.
  • Pase el archivo de su gerente al siguiente gerente si el empleado cambia de trabajo en la compañía o si deja su puesto supervisando al empleado.
  • Asegúrese de no guardar notas de conversaciones con empleados sobre asuntos privados, como problemas médicos o licencia por enfermedad o familiar, con el resto de sus documentos sobre el empleado. La documentación médica está sujeta a varias leyes de privacidad. Hable con su departamento de recursos humanos acerca de dónde deben guardarse dichas notas.

Barrie Gross es ex vicepresidente y asesor corporativo principal (ley de empleo) de una compañía internacional Fortune 1000 y es colaborador habitual de howtomintmoney.com. Es la fundadora de Barrie Gross Consulting, una firma de consultoría y capacitación en recursos humanos dedicada a ayudar a las empresas a administrar y desarrollar su capital humano. Visitar barriegrossconsulting.com para aprender más sobre Barrie y los servicios que brinda BGC.

Nota: La información aquí contenida no constituye asesoramiento legal y no debe considerarse como asesoramiento legal. Si tiene un problema legal o desea obtener asesoramiento legal, debe consultar a un abogado en su área sobre su situación particular y sus hechos. Nada de lo presentado en este sitio o en este artículo establece o debe interpretarse como el establecimiento de una relación de abogado-cliente o confidencial entre usted y Barrie Gross. Este artículo se proporciona solo como información general, que puede o no reflejar los desarrollos legales más actuales o estar completo.


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